張躍進：如何把優勢發揮到極致

　　當下，中國高端百貨企業正在承受著前所未有的壓力。整體經濟形勢不樂觀，消費需求萎縮，互聯網銷售興起，海外購買也漸成風潮，而房租、人工等各種成本不斷上升，這些因素都給中國高端百貨企業帶來巨大的壓力和挑戰。

　　在新的形勢下，高端百貨該走向何處?該如何堅守與創新?近日，記者記者專訪了北京燕莎友誼商城有限公司總經理張躍進。

　　高端百貨四面承壓

　　物業擁有者只要稍微給百貨店里的品牌商降一點價，店里的品牌商誰也不會跟百貨公司走，都會選擇在原地留下，物業方就可以很順利地把整個百貨公司接手過去了。

　　記者：今年，國內高端百貨整體經營下滑比較厲害，您認為造成這種局面的主要因素有哪些?

　　張躍進：首先是整個經濟形勢處于低迷狀態，經濟增長速度放緩，內需不振，高檔消費需求萎縮，這是最重要的因素之一。與此同時，黨中央出臺的新八條規定也對高檔消費產生了抑制作用。

　　其次，很多消費者到海外購買高檔奢侈品對國內高檔商場的銷售產生了比較大的沖擊。國內外奢侈品的差價太大了，帶一趟能省幾萬塊錢，人們干嗎不帶呢?進口奢侈品價格高一方面是由于這些奢侈品廠商對華的價格策略所致，另一方面也跟進口關稅高有關。其實，對海外奢侈品征收高額關稅雖然增加了稅收，但對國內的消費規模的沖擊，今后仍將持續。

　　第三，網購的沖擊。雖然網購對高檔商品的沖擊相對較小，但它所提供的選擇性和便利性，改變了人們消費購物的方式。

　　另外，從內部看，包括房租、人工等各種成本的不斷上漲給企業的經營帶來了很大的壓力，擠壓了商業企業的利潤空間，降低了企業的盈利能力。

　　包括我們在內，國內大多數百貨公司還是租賃物業經營，目前，很多商場正面臨著租賃期滿租金暴漲的尷尬局面，對零售企業的持續經營造成沖擊。現在國內的百貨公司大都采用聯營模式，自身經營能力在退化，百貨店里的經營主體都是品牌商和供貨商，在這種情況下，物業擁有者只要稍微給百貨店里的品牌商降一點價，店里的品牌商誰也不會跟百貨公司走，都會選擇在原地留下，物業方就可以很順利地把整個百貨公司接手過去了。

　　一方面規模小，另一方面經營模式比較單一，這既是我們的情況，也是整個百貨行業面臨的急需改變的現狀。

　　記者：百貨公司是否可以通過改變經營模式、增加自營來改變當前這種尷尬的局面呢?

　　張躍進：現在百貨行業都在談自營，問題是自營的內容是什么?這牽涉到人員、貨品、營銷等一系列問題，這些問題不是短期內能夠改變的，如果盲目地去做自營，恐怕對業績會產生大的震蕩。所以，對于經營模式的轉變不能太著急，需要進行長期探索，做好充分的準備。

　　客戶價值就是最高價值

　　有些商場把最大牌商品放在一層也吸引不到品牌去，是因為他們那樣做是為了滿足品牌商的需求，而忽視了顧客的意愿，最終沒有顧客，品牌商自然也不愿意去。

　　記者：目前行業所面臨的壓力對燕莎的經營是否也產生了負面影響?

　　張躍進：作為中國高端百貨的一員，燕莎當然也會不可避免地受到影響。現在燕莎的經營確實遇到了挑戰。首先，在規模上，20年前我們是全國第一大賣場，但是，目前來看，隨便一個新蓋的社區店都可能要比我們大。現在如果百貨商場或購物中心的體量不夠大，招商就相應增加難度。另外，在商業模式上， 燕莎旗下所有的店面都是租賃經營。目前，租賃經營這種模式在成本、風險、定位等方面都受到了挑戰。

　　與此同時，由于近年來全國中高檔商場如雨后春筍般地崛起，使得部分高端品牌資源變得稀缺起來，這些高端品牌也因而掌握了絕對的話語權，對商場動輒漫天要價。比如，有些大牌進店的價碼最近幾年一直在上漲，不僅要求面積要夠大，動輒幾百平方米，裝修費也越漲越高，一開口就是好幾百萬元，合同想簽幾年就幾年。面對這樣的行情，如果燕莎沒有強大的顧客資源，在只能提供給品牌商幾十平方米的場地面積的情況下，根本沒有辦法去跟品牌商對等地談判。這也是一種博弈，沒有哪個品牌不看重燕莎商城優質的客戶資源，客戶價值就是最高價值，這在與品牌商的博弈中得到了很好的體現。

　　記者：燕莎是如何通過塑造客戶價值來掌握優質客戶資源的呢?

　　張躍進：我們首先從燕莎的定位方面去完善和發展自己。燕莎非常堅定地走高端百貨路線，無論是商品結構、商品布局、商品調整、顧客資源等等方面，我們都圍繞高端百貨的思路去做。百貨店最重要的特點是，品牌和品類組合非常清晰，讓顧客去按品類挑選商品。現在很多商場為了遷就大牌，已經不按品類來布局了，通常誰最大牌，就把一樓最好的位置讓給誰。結果，商場里的商品布局既不像百貨公司，又不像購物中心。但燕莎商城內的商品一直嚴格按照百貨的品類要求來布局，地下一層是超市，一層是化妝品，服裝無論國際大牌還是國內品牌都按百貨要求分布在同一層樓面。

　　這樣做首先是因為我們不具備一層超大的條件，更主要的是因為我們認為百貨就應該是這樣的布局，這樣的組合有利于國內外品牌互補，方便消費者選購商品，迸發出來的業績也是最強的。我們用百貨的理念去跟品牌商或供貨商交流溝通，最后達成一致。雖然我們的面積和規模不是很大，但是我們商場商品的挑選性和顧客購買的方便性、連帶性遠勝于其他購物中心。所以，我們比較堅持清晰的定位和明確的、符合顧客需求的品牌組合。如果說燕莎最先是靠高檔商場起步，那么現在的競爭力則來自業績的競爭力，很多國內外品牌在燕莎都創造出了全國最好的業績，這不僅是燕莎經營的成功，而且是燕莎符合了顧客的意愿。有些商場把最大牌商品放在一層也吸引不到品牌去，是因為他們那樣做是為了滿足品牌商的需求，而忽視了顧客的意愿，最終沒有顧客，品牌商自然也不愿意去。

　　實際上，燕莎一直堅持從顧客角度去思考、定位商品組合和布局，而且這么多年都未曾改變。

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　　購物中心的快速發展給傳統百貨業帶來了不小的沖擊，一般而言，購物中心的長處是功能多、體量大、品類全，一站式購齊。但去購物中心的消費人群和去高端百貨的人群還是有所不同的，去高端百貨店的主要是商務人士和成功人士，對于這些人來說，時間最重要，他們希望在最短的時間內選擇最稱心如意的東西，而百貨按品類布局的方式就很符合他們的要求。在燕莎商城，品牌分布是以5%的頂級品牌、55%的知名品牌、40%的區域品牌作為商品結構，同時百貨店往往商業面積布局緊湊，購物效率快，方便而且逛著不累，適合比價，有了比較之后更容易買到心儀的商品，消費者兩個小時內能完成購物行為。

　　把優勢做到極致

　　實體店有很多虛擬店無法比擬的優勢和資源，但我們很多同行目前沒有把這些資源做到最佳水準，而是這山望著那山高，到了那山沒柴燒，實質上沒有找準癥狀和方向，這樣的調整解決不了問題。

　　記者：在品牌選擇方面你們依據什么原則來定呢?

　　張躍進：在燕莎，有很多品牌屬國內首次引進。為了滿足顧客需求，在品牌定位方面，我們要求每個品類都要有3種品牌。一是國際化的定位性品牌，代表商城的水準，但毛利不一定很高;第二類是特色型品牌，比較有特點，效益也不錯;第三類是效益型品牌，知名度不是很高，但很適合國內商務人士的需求，營業額和利潤率都很高。有了這三類品牌，顧客的挑選性就比較大。與此同時，如果一個品牌已經進入了很多不同檔次的商場，不再能體現其獨特的高檔尊貴感，難以滿足燕莎商場客群的品位需求時，我們會將其撤出。

　　記者：聽說燕莎很少打折，這會不會影響到顧客的購買率?

　　張躍進：對，燕莎商城一般不會采取打折的方式吸引顧客。因為我們對主要顧客是商務成功人士，打折對于他們來說意義不大，而且過多的打折也降低了商場的檔次。我們更多地是通過會員增值服務，使之充分享受到會員的尊貴特權。比如，我們辟有專門的VIP停車區域，我們有VIP接待室，VIP會員可以在這里會客、讀書、休閑、做美容等等，各種茶點飲料都免費供應，VIP會員在我們的接待室既能享受到尊貴的服務，又能夠保持私密感。與此同時，會員在商場消費所獲得的積分，不但可以兌換電子券用于購物，也可以在商場幾乎所有的場所使用，覆蓋了會員生活需求的方方面面，令會員感到非常實用、方便。平時我們有專人對VIP會員進行一對一的管理。我們的概念是，建立一個平臺，通過這個平臺，來滿足這個層次的顧客在品質生活方面的各種需求。比如我們經常組織各種保健、生活、文化講座和活動，向會員發放文藝演出的票等。同時，我們也根據VIP會員的愛好和習慣將他們分成很多不同的圈，針對性地組織精準的營銷活動。通過對會員精致生活的安排和服務，我們的會員在物質和精神層面的需求都得到了滿足，這增強了他們的尊榮感。

　　我們的顧客最看重燕莎的是品牌價值、商品結構和服務水平。目前，我們大約有30萬會員，其中 VIP會員約有1.4萬人左右，會員的購物額占整個商場銷售額的80%，這在全國都是一個相當高的比例。

　　目前，很多百貨商場購物中心化，大量引進餐飲及其他的娛樂項目，雖然聚集了人氣，但盈利的難度也相對較大。我認為，做百貨還是要突出主業，增強主要功能。燕莎的觀點是，把自己能做的做到極致，不能做的就別強行去做。很多百貨店向購物中心化轉型，其實這在一定程度上適應了消費者需要。其實，實體店有很多虛擬店無法比擬的優勢和資源，但我們很多同行目前沒有把這些資源做到最佳水準，而是這山望著那山高，到了那山沒柴燒，實質上沒有找準癥狀和方向，這樣的調整解決不了問題。

　　用互聯網思維做實體店

　　我們不拒絕電商，但會根據高端的商品定位和顧客喜好，把我們的電商做得適合我們的顧客，而不是盲目跟風。

　　記者：聽說你們剛剛上線了“微店”，具體是什么樣的一個概念?

　　張躍進：最近我們在做的微店，也是順應互聯網時代的潮流而在思想和思路方面開始轉變。隨著互聯網時代的到來，我們的思維方式、顧客維系方式、顧客選擇方式等等都發生了變化，互聯網時代的消費是全天候的，隨著微店的開通，顧客隨時隨地都能關注到我們的商品。與此同時，所謂顧客的概念也發生了變化，來商場的是顧客，那些粉絲呢，是不是也該算作顧客?雖然他們今天沒來燕莎，但明天他們就有可能來燕莎，是潛在的顧客。以后我們的顧客就將由買東西的和想買東西的粉絲構成。

　　我們的“微店”，其實就是一個集聚了旗下幾個商場與超市的手機購物APP，由囊括了高端百貨、超市、專賣店的“逛一逛”、收藏逛街所喜愛商品的“我的微店”、發布燕莎門店信息的“微通社”和邀請好友一起逛街、分享購物經驗的“朋友”四個部分組成。但與其他電商平臺不同的是，我們的“微店”并不支持直接下單、付款。

　　相對而言，我們的微博與公共微信賬號的狀態已經比較成熟。截至目前，燕莎微博粉絲量已達到20.5萬余人，閱讀33萬余人次、轉發近萬條;公共微信粉絲近萬人，發布信息4百余條，回復1萬余條。今后，燕莎的微營銷將通過微博、微信、微店來共同支撐。

　　電商是社會進步、技術發展帶來的享受，能夠擺脫購物的繁瑣，但適用面、誠信以及售后難免沒有保障。我們不拒絕電商，但會根據高端的商品定位和顧客喜好，把我們的電商做得適合我們的顧客，而不是盲目跟風。

　　實事求是地說，傳統百貨業進入電商還沒有找到一個合適的方式，我們想既要進入網絡，但又不要過分燒錢。面對浩瀚的互聯網資源海洋，我們每個企業的顧客群，都不過是滄海一粟，我們都面臨著讓自己的企業從紅海駛向藍海的艱難抉擇。