學(xué)會(huì)目標(biāo)激勵(lì)法 引爆員工潛能

 　　一、目標(biāo)激勵(lì)可引爆員工潛能

　　如果說(shuō)中層領(lǐng)導(dǎo)是推動(dòng)企業(yè)愿景、制定宏偉目標(biāo)的規(guī)劃師，那么下員工則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的舵手。給他們一個(gè)明確可行的目標(biāo)，就等了他們一個(gè)導(dǎo)航器，為他們指明了道路，即使在遇到困難時(shí)，也會(huì)想法戰(zhàn)勝這個(gè)困難，努力地朝目標(biāo)邁進(jìn)。

　　說(shuō)起銳步，很多人都不陌生。對(duì)于它今天的成就，又有多少人知成功背后的故事呢?其實(shí)，在一段時(shí)間里，銳步國(guó)際公司的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)于耐克公司。為了改變這一境況，也為了鼓舞所有的員工，公司董事羅想出了一個(gè)奇招：他向全體員工以及新聞界作出一個(gè)大膽的承諾——他將帶領(lǐng)銳步公司在兩年內(nèi)業(yè)績(jī)超過(guò)耐克公司!

　　這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是天方夜譚。不僅是外界，連自己公司的員工都對(duì)這一目標(biāo)持懷疑態(tài)度。但是，公司董事長(zhǎng)保羅并不是“空口無(wú)憑”，他首先制訂了一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的計(jì)劃，然后又為此計(jì)劃提供了大筆的經(jīng)費(fèi)，并不惜巨大代價(jià)聘請(qǐng)世界上最偉大的運(yùn)動(dòng)員作為銳步公司的代言人……他所做的這一切，深深地激勵(lì)了全體員工，他們齊心協(xié)力，努力奮斗，終于，銳步取得了非凡的銷售業(yè)績(jī)!

　　可以說(shuō)，銳步公司之所以有如此好的業(yè)績(jī)飛躍，和員工們積極的工作態(tài)度不無(wú)關(guān)系，當(dāng)然，這一切歸根結(jié)底就是公司董事長(zhǎng)保羅制訂的目標(biāo)。可見，目標(biāo)于企業(yè)及企業(yè)員工，有著十分重要的推動(dòng)意義。作為中層的你，看到這一案例作何感想呢?

　　目標(biāo)激勵(lì)既然有如此大的力量，中層領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾务{馭這一激勵(lì)措施呢?

　　二、培植下屬的自信心

　　作為一名精明的中層領(lǐng)導(dǎo)，想要有效地調(diào)動(dòng)自己的下屬，就要讓他們?cè)谀軌蚺嘀沧晕壹?lì)、自我評(píng)估與自信的氛圍中工作。因?yàn)閱T工的自信與組織的整個(gè)士氣密切相關(guān)，與他們的個(gè)人績(jī)效密切相關(guān)。中層領(lǐng)導(dǎo)在培植下屬的自信心時(shí)，要注意以下幾個(gè)問題。

　　1.不發(fā)號(hào)施令

　　“這個(gè)目標(biāo)能完成嗎?…‘對(duì)于這一目標(biāo)的完成有什么困難嗎?”這種商量性而非發(fā)號(hào)施令性的口吻，將會(huì)使你的下屬有一種身居某個(gè)主要位置的感覺，并對(duì)目標(biāo)有足夠的重視。所以，聰明的中層要采用這種商量的方式布置和安排員工完成工作目標(biāo)。

　　美國(guó)哈佛大學(xué)的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注于影響工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵條件上，他指出，導(dǎo)致一個(gè)人工作業(yè)績(jī)好壞的因素主要來(lái)自于：工作的滿意程度、自信心。

　　2.不打擊員工

　　中層在下發(fā)目標(biāo)任務(wù)時(shí)，要以循循善誘的方式來(lái)指導(dǎo)和點(diǎn)撥員工，即使在他們不能完成任務(wù)目標(biāo)時(shí)，也不能當(dāng)眾訓(xùn)斥下屬.或其他一些不冷靜的處理方式，這些都會(huì)損傷下屬的自尊心，傷害他們的情感。所以，只有尊重員工，給他們面子，才能讓他們更加自信，從而更易實(shí)現(xiàn)所制訂的目標(biāo)。{page_break}

　　三、必要時(shí)，奉行“重?fù)?dān)子主義”

　　“重?fù)?dān)子主義”在一定程度上可激發(fā)員工內(nèi)心中隱藏的潛能，使目標(biāo)更加容易完成。正如東芝公司總裁土光敏夫的那句名言：“人的工作情況必須在能力之上。”但是這種方式一旦運(yùn)用不好，就會(huì)打擊員工工作的積極性及自信心。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)要視情況靈活運(yùn)用。

　　在一項(xiàng)以美國(guó)電報(bào)電話公司的年輕員工為對(duì)象的調(diào)查中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況還依然存在。

　　可見，適當(dāng)?shù)亟o員工一些復(fù)雜的、有難度的“重?fù)?dān)”，尤其是富有挑戰(zhàn)性的工作，不僅可以培養(yǎng)下屬的能力，而且會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造熱情。

　　四、“升職式”目標(biāo)激勵(lì)

　　這是一種傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，也為絕大多數(shù)的企業(yè)所采用，一般說(shuō)來(lái)激勵(lì)效果也較顯著。但是卻有一定的缺點(diǎn)，如職位有限;增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些副作用，使一些人升遷到自己很難適應(yīng)的職位上，造成“約翰效應(yīng)”。而且，這種方式很難多次重復(fù)使用。因此，在使用時(shí)要慎重。

　　五、制訂目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵守SMART原則

　　中層領(lǐng)導(dǎo)在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)采取“大目標(biāo)、小步子”的方法，把總目標(biāo)分成若干個(gè)階段性目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，這樣不僅不會(huì)給員工帶來(lái)壓力，還會(huì)使目標(biāo)更易實(shí)現(xiàn)。

　　Specific-具體。目標(biāo)首先是明確的，才能使目標(biāo)有實(shí)現(xiàn)的可能。

　　Measurable-可衡量。目標(biāo)一定要量化，切忌籠統(tǒng)抽象。

　　Attainable-可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的難度要適當(dāng)，不可過(guò)高或過(guò)低，以便起到激勵(lì)作用。

　　Realistic-現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)要以結(jié)果為導(dǎo)向。

　　Time bound-限時(shí)。限定達(dá)成的期限。

　　總之，中層在制定目標(biāo)時(shí)，一定不可將目標(biāo)定得過(guò)死，不著邊際，盡量做到既不能失去激勵(lì)的效果，還要有意識(shí)地幫助下屬制定高一點(diǎn)的目標(biāo)，以鼓勵(lì)他們不斷超越。