黃若談電商管理 窺見零售規律

　　管理，這是個被無數人討論過，無數書籍論述過的話題。行業不同，管理的方法自然不同，哪怕同一個行業，不一樣的企業文化，也自然有不同的管理風格。我喜歡把管理看成裁縫。就是說，一名好的管理者，特別是企業高管，應當是一位好裁縫。既然天下沒有兩個身材完全一模一樣的人體，在一名優秀裁縫看來，也就不應該有兩件完全相同的服裝。

　　就拿阿里巴巴的管理來說，就與百度公司大不相同，喜歡的人說它能鼓舞士氣，有激情，又猛又持久的口號很貼近時代，不喜歡的人則認為近似宗教式的洗腦，本身就是反互聯網的。 雖然都是零售，電商公司的管理，特別是與人相關的管理，與線下零售有很大不同。

　　從最明顯處說，電商公司強調創新、開放，線下零售重視執行、細節。

　　以我較熟悉的大型連鎖零售業態來說，其業務遍布全國多省或者區域多城市，員工人數多，經營網點分散。本著追求單一成本優化和為顧客提供持續性的購物體驗，企業講求的是流程、標準化，各個環節的分解和環環相扣。這樣的管理體系，更多是工業時代的產物：能夠把一個收銀臺效率優化到每小時800件掃描不算本事，挑戰在于能否把幾千臺收銀臺上的員工都訓練得動作流暢人機協調。

　　換一句話講，單點上的100分不足稱奇，需要的是幾千個點上都能達到95分。

　　用簡單的數字公式，1000個95分的操作，其價值遠遠超過只有幾個明顯員工的100分。當然優秀操作者是要受到鼓勵的，但核心的，則在于平均值的提升。

　　以前我在線下零售業從事運營管理時，很喜歡的一個方法是“平均準則”——the rule of average。這是我自己的經驗總結，在實際管理中很有效。

　　所謂的平均準則，就是把一個統計數字的平均線作為起跑點，用來考評，促進低于平均線的人員或部門，例如說100家門店， 平均的商品庫存天數是50天，當30家門店庫存超過50天;或者 人均客單價120元，有20家門店低于120元。那么我們需要針對 性的分析這些低于(高于)平均線的店面、部門、人員，其中存 在哪些問題，什么環節是客觀存在的(例如近期修路導致來客人 數減少)，什么環節是管理或操作方面做得不好，應當改善的。在 實際工作中，這樣的方法十分有效，前提是管理者不能不問青紅 皂白的一味指責，而是要深入其中，了解實際情況，一起參與討 論和改善。

　　平均準則容易見效的內在原因在于，我深信員工都有上進心，都希望自己和所在的團隊能夠做得出眾，至少不比別人差。當你推動平均線以下的人或部門把目標努力達到平均線的時候，你正在一步步提升你的平均線，提高你的經營效率，從95，到97，97.5。

　　這里的關鍵在于要知道低于平均線的癥結所在并協調解決，很多時候需要自己去觀察、了解，而不是僅僅聽幾個別人的總結、匯報，這是管理者的首要功課。

　　多年前我經歷過一件事，至今記憶猶新。

　　那時我還在線下負責零售店的運營管理，有一家新開的門店，收銀臺的收銀效率一直不高。區域總經理反饋的消息是說員工新手多，操作還不熟練，換一句話說，這是培訓端的問題。后來我到這家店呆了兩天，發現一個讓我震驚的情況，這家店開在地下一層，由于上下水的連接局限，員工廁所的坑位比其他門店少了近一半，更糟糕的是，工程部在裝修時沒有仔細研究，簡單的就把男女廁所的坑位數一應減少了一半。這樣問題就來了，本來多少員工需要一個廁所位在開店計劃里是有依據可參照的。如今這么一半數減少下來，男員工的問題還不大，生理上的自然特征使得男性上廁所的平均時間短于女士(如果你是一位男士，什么時候你和你的女朋友逛商場期間上廁所，在沒有排隊等候的前提下，如果你出來以后發現她已經在等你，那你就得上男科做檢查了)。主要的是零售門店男女員工的比例通常是3:7甚至2:8，加上場內幾百名促銷員幾乎清一色的都是女員工，其結果大家可以想象得出：女員工上廁所每次都要排長長的隊，等候10分鐘是經常的事。加上有些主管不近人情，上廁所時間長了還要被扣分處罰，導致很多收銀員上崗4個小時期間不敢喝水，就是怕上廁所等待時間過長被批評。

　　了解到這個情況，我當時被深深觸動了，自責，這是作為管理者的疏忽。那天晚上我回到酒店，顧不得洗澡、吃飯，先坐下來寫了一篇很感性的短文，發到公司內部：這一份失職的不安……

　　解決的辦法呢?第二天我們商定，把鄰近的經理辦公室拆掉，改成女廁所。

　　順便提一句：大家可以留意一下，在大多數公共場所：商場、游樂園、體育館，女廁所門前的排隊現象十分普遍，這其實源于一個很愚蠢的設計：男女廁所的比例是一比一!

　　這就是實體零售管理中的細節、執行力，點滴處改善的空間。

　　現在時髦說互聯網思維，互聯網管理模式，這無疑有很多新理念，新價值觀。我很欣賞互聯網基因打造的電商企業那份開放和鼓勵創新的管理文化，其企業結構大多比較扁平化，相較于等級森嚴，凡事層層報告的線下管理體系，這樣的風格更適應信息時代的管理要求。

　　工業時代的管理是權威式的，自上而下的，員工們更習慣于仰視，而信息時代的特點是參與、分享，彼此之間更多是一種平視關系。職務大小通常只是責任的輕重，沒有太多尊卑貴賤(當然對名人的個人崇拜，粉絲效應則趨于放大)。這種工作氛圍很符合瞬息萬變的互聯網世界。相比于機械的執行，電商公司需要不斷的創新。自主自發、自我激勵的工作氛圍往往引領著一家企業在競爭環境中脫穎而出。在這方面，淘寶、亞馬遜中國，還有很多大小不一的淘品牌公司，都有員工激勵和開放式管理的創新。

　　近兩年我在私募投資界服務，拜訪過無數電商公司，有人問我怎么快速判斷一家企業在管理方面有沒有互聯網基因，我半開玩笑的回答： 一看彼此稱呼，動不動就手腫(總)腳腫(總)的，那是線下運作的典型特征。

　　二看員工上下班，是不是要強迫打卡。打卡作為一項日常管理工具無可厚非，但如果你讓員工遲到就得扣錢，又如何要求他們有主人翁的責任感自發加班?

　　大家都從有關報道中讀到過亞馬遜的披薩管理理念，即任何討論以一張披薩餅夠吃的任務為原則，也就是說，3～5人是開會討論問題的合適人員規模。這個傳說的真實性如何且不探究，但它體現的是扁平化的管理，充分的授權和決策的及時性。

　　所以對很多希望轉型進入網上零售的傳統企業來說，經營模式和人才結構固然重要，但大的挑戰還在于怎樣接受互聯網的管理文化，你難以用一套工業時代的管理手段，去有效運作一家信息時代的企業。特別是在中國，絕大多數線下公司的創始人、老板，本身就成長于工業時代或者前工業時代，他們往往有毅力，有眼光，有執行力，但更習慣于軍事化或半軍事化管理，85后、90后新新族群，未必習慣于這一套。

　　回過頭來看，創新有余執行不足，則是互聯網出身的電商公司最為普遍的管理薄弱環節。