李寧換將:重建“微觀” 大棒加胡蘿卜

　　金珍君“離任”，TPG未離場

　　大量媒體將此消息直接冠以金珍君“離開”、“退場”，不完全精確。首先，金本人只是卸去運營職務的代理總裁，依然留任執行董事和執行副主席，還是李寧最高決策層中的一員，即便不再司職“前鋒”，他還在李寧的賽場上。

　　很多評論忽略了更重要的事實，即在李寧公司盡管也領打工的薪水，可金珍君不是純粹的職業經理人，本職工作是TPG(德太資本)的合伙人以及中國區業務的主管。作為全球最大的股權私募基金之一，TPG的一大風格是愛主動攬事，即會投入大量資源協助所投資企業提升管理運營。不妨說，金是2012年TPG投資時“出借”給李寧的，他頂著的也是“代理總裁”頭銜，李寧也從未停止過尋找正職的CEO。從公告看，新人選是有眉目了。

　　鑒于金珍君的身份特殊，分析的要害不在于金是否留任總裁--懂行的都清楚他總要回歸投資，而在于TPG是否會離場。2012年，TPG以7.1港元價格入股李寧(李寧當前股價在4港元左右)，最近一次公開披露，TPG兩位創始合伙人David Bonderman和James G.Coulter以個人名義仍然持股17.64%，最近也沒聽說TPG有任何拋售股權的信息傳出。只要TPG的錢還在李寧的船上，沒有止損退出，即抱有李寧復蘇的信心，即便金珍君徹底離職，也說明不了什么。可能投資圈想來看得明白，李寧的股價這兩天波瀾不驚。

　　重建“微觀”，大棒加胡蘿卜

　　這宗離職引起的悲觀討論，深層次原因在李寧過去兩年的業績虧損，認定金珍君力推的變革“勞而無功”，奇怪的是，至今所有的批評說不出金的變革錯在哪里?大多簡單將問題歸于執行力和外來團隊水土不服。誠然，金珍君任內沒有實現期待中的“V型”反轉，但是，變革成效的評價周期太短，結論也下得過早。

　　在個人看來，金珍君變革計劃最大的特色是“務實”，他放棄了之前與國際品牌直接比拼的路線，回歸到中端市場，采取“性價比”的競爭策略，比如，李寧籃球鞋主打產品售價集中在300-450元的價位區間，已沒有比“晉江系”貴出太多;同時強調資源的聚集，不再多品牌出擊，全面回歸“李寧”主品牌，慢慢裁撤與運動無關的非核心品類，重點發展五大細分品類，明確各品類的功能訴求，要求商品賣點清晰;大規模升級IT系統，搭建了一個“直營+經銷”的綜合零售平臺，采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，以有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。

　　正為支持其變革計劃，金珍君大規模引入空降的高管團隊，這確實帶來了企業文化的沖突。比如，有位主管銷售的中層曾在受訪時私下提及，新來高管在KPI的考核方面嚴厲很多，李寧故有文化是中國式的含蓄，正面鼓勵為主，新高管講話則很直接，甚至有點難聽，“起初罵得很多同事以為不能待了”，他慢慢才發現新團隊的風格是“對事不對人”，新氛圍固然有點緊張，但對提升公司執行力是有幫助的。為論者所忽視的，變革期間李寧推出了高達1.37億股的股權激勵計劃(大體占已發行股本的10%)，以綁定員工長期利益，所謂“金棍”一說，并非只有大棒，沒有胡蘿卜。

　　這些變革舉措的核心作用，在于從產品、運營以及激勵等各方面重建了李寧內部組織的“微觀基礎”，最直接的結果，是李寧的貨能更快賣出去了，根據2014年中報披露的材料，2013年4月至2014年6月的14個月內，李寧渠道新品庫存占比由約30%增加至50%;在終端網絡，新品銷售流水比例達到78%，當季產品售罄率均明顯回升，正價店的折扣率從2013年70%增長到2014年的81%。而李寧受挫的導火索，不正是滯銷導致庫存高企嗎?

　　個人認為，金珍君在李寧作為一名戰略規劃者和業務架構師的成就，被糟糕的財務業績所掩蓋了。

　　“刀”入庫，錢也沒走

　　事實上，很少有人直接指責金珍君的這些措施，一般論證其失敗的主要證據是李寧的財務表現。確實，任期內金沒有給出過一份贏利的財報，尤其2014年中報依然報虧5.86億，變革成效遙遙無期。但2014年中報本身有“韜晦”的嫌疑，若扣除擴張投資、呆賬撥備以及其他一次性項目的負面影響(其中撥備部分可能轉回)，李寧上半年經營凈利潤為虧損為1.03億元，實際生意已接近盈虧平衡。

　　李寧2014年上半年的收入是31.37億，毛利是14億元，很多人不清楚其花費的細項，扣除產品成本，中報披露的最大前三項支出分別是：廣告及市場推廣開支6.07億、員工成本開支4.32億、土地及樓宇之經營租約租金3.58億，要注意，其中多數為固定開支，這意味一旦規模快速成長，李寧的財務狀況能迅速改善。

　　那么，李寧的業務規模有可能快速擴張嗎?籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動生活是其聚焦的核心品類，中報材料披露，2014年上半年，五大品類新品銷售年錄得3%-131%的同比增長率(其中，籃球新品增長率達到48%)，推動整體營收重拾增長，只要這種趨勢不中斷，李寧盈利是可預期的。

　　但是，金珍君變革同樣有遺憾，在個人看來，這種遺憾不是業績滯緩、人員流失或是經銷商的沖突--變革哪有零成本或者不得罪人的，而是太過中規中矩。

　　金珍君管理風格是偏理性的，他在接受本人專訪時的表述就是典型的咨詢顧問語言，條分縷析，邏輯縝密，但鮮少表現力強的演繹。過去兩年，李寧缺了喬布斯1997年回歸困厄的蘋果時“Think Different”的那種神來之筆，也鮮有爆款產品的點睛一筆，在“90后李寧”品牌運動受挫、常年虧損負面新聞纏繞的背景下，精神氣質的塑造對于李寧提升在新世代人群的地位至關重要。作為一名外部投資人，金珍君本人注定是過渡性的角色，作用是階段性的，他在業務企穩的時點轉入幕后，或許不失為一件好事。據說，新來的CEO來自西班牙，這倒讓人對新的品牌氣質有了些想象。

　　晉江商業教父、恒安集團CEO許連捷評述外部咨詢公司曾有這樣一段話，“咨詢人員進來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動還是自己。”金珍君就承擔著“刀”的角色，推進了許多內部人無法或者不方便啟動的改革，他只是離任行政總裁，封“刀”入庫，錢也沒帶走，從引入TPG、力挺變革到拍板CBA贊助，真正的操刀人不正是李寧本人嗎?

　　其實，外界不必從人事變動中去揣測一家公司的走向，只需去體驗下產品，玩味下其所表達的精神氣質，就能大體了解其狀況和品味。