經(jīng)理人如何做好員工的管理

　　通過績效評估讓績效呈現(xiàn)出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。那么，什么是績效呢?某個人能言善道，但是不干活，那這個人沒有用。某個人不愿承擔責任，還想撈好的、吃好的，這是不負責任，也是不對的。這些做法都是不道德的行為。

　　德魯克認為，潛能不是指人長得英俊，不是指人長得塊頭大，也不是指一個人的學歷高，潛能甚至跟學歷完全無關。他這種說法似乎有些武斷，但事實上確實如此。

　　一個人的學歷高并不代表他的績效就一定好，因為學歷不等于一個人的實力，實力也不等于一個人的績效，所以，腳踏實地、穩(wěn)扎穩(wěn)打、真正投入的人才是篤實的實踐者，這樣的人、這樣的做法才符合績效的標準。

　　績效評估有兩個很重要的方面：一個方面是員工對自我的績效評估，另一個方面是上司對員工的績效進行的評估。只有這兩個方面取得了共識，績效評估才是有效的。也就是說，員工要從績效評估的結果中知道，自己的長處到底在哪里，自己的限制又是什么。

　　這樣，企業(yè)也會清楚一個員工未來可能發(fā)展的空間。是要讓他擔任企業(yè)內(nèi)的咨詢顧問嗎?還是要把他提升到一個更高的位置上去?甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢?績效評估的結果會給出答案，這是績效評估的作用。

　　如果企業(yè)沒有培育人才，人才斷層了，那這個企業(yè)就會萎縮了。對于一些企業(yè)的做法，我看到后只能搖頭。很多企業(yè)有好的產(chǎn)品、好的服務、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。或者是企業(yè)不愿意培養(yǎng)，因為企業(yè)認為，如果培養(yǎng)了十個人，就會跑掉八個人。

　　我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。拿王永慶來說，當年他培養(yǎng)了十個人，跑掉了八個人，留下了兩個人。他說，這已經(jīng)夠好的了。他好好地栽培這兩個人，讓他們成為了公司的棟梁，為公司做出了重大的貢獻。從這個例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的，同一件事，有人看到機會，有人看到困難，從不一樣的角度出發(fā)，就會產(chǎn)生不一樣的結果。

　　第一項，目標設定;第二項，任務分派;第三項，激勵與溝通;第四項，績效評估;第五項，培育人才。其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。也就是說，經(jīng)理人自己要不斷地培養(yǎng)自己，讓自己成為一個真正有用的人才。我看到很多高管，他們非常會培養(yǎng)他們的下屬，他們的下屬個個都是精英，個個都是人才，可是他們忘記培養(yǎng)自己了。

　　他們不看書、不進修、不思考，等想到這一點的時候，才發(fā)現(xiàn)自己居然有十年的時間是停頓的，沒有什么進步。雖然工作的熟練度提高了，但是在思想上卻沒有任何的進步，這是很可惜的。如果這些高管能夠培養(yǎng)自己，讓自己成為企業(yè)中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業(yè)來說，都是非常好的事情。只有這樣做，才是真正發(fā)揮了人才的作用。