凡客：咱能不能先做好一件襯衫?

　　陳年準備從這件襯衣出發，將一個個單品做好。凡客過去最要命的就是產品品質被用戶批評，批評的聲音還非常大，失控了。最近有人問他是不是還考慮凡客體。他回答說，沒有把產品做好，做品牌營銷是空中樓閣。“那個樓閣我們搭過。”

　　鈦媒體注：馮先生為什么總寫陳年?凡客創立的時間段正是馮先生畢業入行的那些年，也差不多是電商行業風起云涌的那些年。陳年最輝煌的時候，馮先生曾在臺下對他高山仰止。陳年無疑是個英雄，至少曾經是過，站上去跌下來，但這些不礙。(見馮先生在鈦媒體的報道《書生陳年，并不是一個純粹的生意人》)

　　每一個創業者都是值得尊重的，因為他們是社會進步的動力。馮先生曾經覺得文人創業是有優勢的，但在陳年身上他看到了某些格格不入。他看到的陳年，是另一個他。

　　每一個能寫得好的人物，必是熠熠的，他們做的事，他們身上閃現的光輝，他們的人格魅力比那些成功和數字更重要。歷史要記住的，是他們的靈魂，而不是其他。

　　陳年從凡客網站買了很多鞋，鋪了一地，一雙一雙穿。“我凄涼啊，每天下班，晚上深更半夜，樓里面一個人都沒有，我在那兒一雙一雙穿這些鞋，心里覺得挺難受，那時候與你的理想已經背離了。”

　　陳年用于自我鞭撻的詞匯是激烈的，近乎咒罵。“垃圾”，他說，仿佛只有這樣才能宣示與過去那個自己的徹底告別。過去的陳年驕傲而果斷，掌控一切，他創辦的凡客誠品一度估值超過30億美元，是中國互聯網新貴以及電商行業驟然崛起的龐然大物，并幾乎成功上市。他也從一個不事穿著、溫和敏感的文化人變成了一個信奉戰功文化、激進而高壓的企業統治者，醉心于KPI、銷售數字，從中國當代政治中學習管理術，意氣風發。

　　幾年過去了，陳年帶著憤怒拋棄了幾乎所有他曾引以為傲的東西，無論是價值觀、理想，還是使凡客公司在短時間內成為一顆新星的那些行事原則。

　　改變涉及細小之處，比如他如何看待一部名為《壽司之神》的紀錄片。紀錄片講述日本壽司大師小野二郎如何制作料理。2011年前后，陳年第一次看完，覺得小野二郎歲數已經很大了，應該趕緊開連鎖店。幾年后他重看了一遍。

　　“你知道我干了一件什么事嗎，我把他的每道菜都截了屏，放在自己手機里，吃的時候拿出來看一眼。我才知道金槍魚這么重要，我覺得自己才會吃壽司。我上次看完以后就沒這個觸動。”

　　吃壽司這個小小轉變背后，是陳年對企業管理、對財富看法的顛覆性改變。他不再談論中國共產黨的歷史和《毛澤東選集》，而是開始看起日本明治維新史。他曾把主要精力用于追逐銷售、庫存、公司的員工人數，如今他關注的是設計風格、面料、針腳，并為做好一件白襯衣而苦讀時裝設計入門書。他不再堅持萬人公司、鐵腕統治和以此為代表的個人英雄主義。

　　你能感覺他那股急于對過去進行徹底否定的沖動。

　　“那不是一個公司的失敗，那是一個人生觀的失敗。”今年第二次坐在《智族GQ》面前時，陳年說，“我覺得自己那時是垃圾。”

　　伴隨著這種變化發生的是他個人自信的崩潰以及凡客公司江河日下的生存狀況。2009年，最高峰時，凡客有1.3萬名員工。如今，經歷了2013年的債務危機和隨之而來的縮水和裁員，凡客員工只剩300多人，成為一家尷尬求生的轉型公司，陳年則在好友、投資人雷軍的監督下開始了又一次痛苦的自我洗禮。

　　說“又一次”是因為，這并不是陳年第一次顛覆自己。

　　上一次過程發生在他從出版業進入商業領域之際，他第一次穿上了西服，逐漸遠離了原來的文人朋友。他的個人財富劇增。2012年，陳年首次接受《智族GQ》的采訪時，凡客如日中天，他本人看起來堅定無比：

　　“現在開會，就是數據中心在那兒展示數據。比如說某個事業部增長了10%，但整個公司增長了13%，那個事業部的人就坐那兒很嚴肅很沉重，那根本就不說話了，那都是鞭子。”

　　很難相信同樣的話在兩年之后出自同一人之口。再次坐在《智族GQ》面前的陳年說：

　　“專注、極致、口碑、快，凡客就做到了快。今天還有很多公司是靠燒錢，但我相信，慢慢地這個國家也會回歸品質，因為你沒品質肯定完蛋。”

　　他幾乎完全把舊的陳年和舊的凡客殺死了。新的陳年和凡客卻還在艱難地出生，前途未卜。

　　咱能不能先做好一件襯衫?

　　2014年7月22日。陳年坐在國家會議中心的舞臺下面，看著雷軍身穿“凡客三件套”發布了小米手機第4代產品。一個月之后，已沉寂了接近一年的陳年站在北京798藝術區的一座舞臺上，手里舉著一件白襯衫宣布歸來。雷軍的名字被清晰地印在演講的PPT中，他說：

　　“咱能不能，先做好一件襯衫?”

　　在這場名為“一件襯衫”的新品發布會上，陳年類比小米手機，稱手中的是一件“能跑分的襯衫”，他口中則充斥著“氫鍵”、“羥基”、“聚烯氫薄膜嵌條”、“阿克蘇長絨棉”等生僻詞匯。這確實唬住了原本“只是給陳老板面子”的供應商們，他們原本打算就聽15分鐘，然后出去喝茶。“后來他們都沒走，他們坐的地方我看得很清楚。”陳年說。

　　這一次凡客和陳年的巨變，也許是在他與雷軍的一次次酒局上明確的。兩人的溝通多是在酒桌之上。但在陳年看來，真正的起點是更早發生的一次與雷軍相關的故事。有一天，雷軍到凡客來挑衣服，最后兩人發現，凡客已經生產過一千四百萬件襯衫，他們卻無法從幾百個衣架里挑一件白色的襯衫。

　　意識到凡客的產品質量出問題之后，陳年從凡客網站買了很多鞋，鋪了一地，一雙一雙穿。

　　“我凄涼啊，每天下班，晚上深更半夜，樓里面一個人都沒有，我在那兒一雙一雙穿這些鞋，心里覺得挺難受，那時候與你的理想已經背離了。”他所說的理想，是希望大家對凡客這個品牌交口稱贊。但事實上，“你賣的鞋夾腳，用戶肯定不會有好口碑。”

　　“那個懊惱啊，肯定是特別生自己的氣，覺得自己特別有問題。”他情緒失控，穿著鞋，做鞋的人來了，他就摔這只鞋，撕那只鞋。

　　“我撕了很多雙鞋。我摔過筆、摔過本、摔過手機。我實在生氣了。我跟大家說，大家不信，我就用剪子把它剪開，我說你看，拿手摸你還不信?剪開你看，你做成什么樣了?”

　　談話中間，陳年不斷重新回顧自己關于成功的定義，以及他創業最初的夢想和目標。“我覺得最初肯定就是做大。就是你這個企業越大越好。就是你的市場占有率越大越好。”而過去這一年里，他重新思考凡客的問題，覺得“有價值是第一位的”。

　　他“在數字里面陶醉了十幾年，每次看到增長的曲線就激動”。從2007年一直到2012年，然后前面從2000年一直到2005年，我基本上都在這里面轉。

　　極端追求規模的另一個例子是，凡客一直在不停擴張。“每天前來面試和入職的人都有幾百個。”時任凡客政府關系事務總監的劉億林回憶，當時他所在的部門有十個人的編制，這讓他感到非常驚訝。陳年說，

　　“我犯的是個戰略性的錯誤，2011年、2012年那么大的庫存，不是一夜之間就干出來的，這不是小錯誤。2013年，股東們討論決定給凡客追加融資。所有人都知道凡客要改，而最大的疑惑就是凡客能不能變得了。”

　　凡客公司做出的第一個重大改變，是決定搬離原先位于北京磁器口的十層辦公樓，將公司搬到相對偏遠的亦莊。那是2013年8月，凡客的舊辦公室租金交到了2014年7月，為此損失的房租成本就有幾千萬元。此事導致了大量的員工流失以及嚴重的公關危機，媒體報道說凡客遭遇嚴重資金危機，沒錢交房租。負面新聞開始包圍凡客和陳年。

　　“搬到這兒以后我才知道這個決定是多嚇人，負面全來了。”

　　但陳年覺得，“這是一個態度。這個改變是股東們能看見的凡客改變的第一步。”

　　“其實做出這個決定是挺冒險的，今天你要叫我再做決定，我又要坐那兒想半天。”他說，以后再也不會搬回去。

　　更換辦公地點是陳年向股東證明決心的方式。他仍然采取了一種極端的做法。搬到亦莊后，公司三分之一的人走掉了。但陳年說：

　　“辭職是我想要的，電子商務熱錢多，使得這個行業很糟糕，從業人員更糟糕，大家都在一種幻覺中，都覺得自己了不起。”他又進行了一次裁員，結果當年春節前公司剩下不到一千人，現在只有三百多人。“我誠實地告訴你，我們最近又一次坐下來，討論多少人對這個公司來說是有價值的，我們還會裁員。”

　　陳年正在全力戒除對數字的單純迷戀。如今，他不再用KPI考核高管，而是看“領班產品是不是做對了”。產品對的標準，則是用戶試穿。

責任編輯：郭亞玲