韓都衣舍：僅靠機制是不夠的，關(guān)鍵是能力

　　韓都衣舍已經(jīng)不再是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從能力上看，它就是一家服裝企業(yè)，這可以看成是我們這個互聯(lián)網(wǎng)+時代、萬眾創(chuàng)新之下的一種保守，只不過，它在用新的方法論指導(dǎo)實踐，這又是我們這個時代的創(chuàng)新。現(xiàn)在擺在韓都衣舍面前每天都要解決的是，如何管理和協(xié)調(diào)22個子品牌(含已立項的品牌)和267個小組的日常運營，推動這些品牌持續(xù)成長。

　　從大的管理架構(gòu)上來說，韓都衣舍每三個人標(biāo)配組成一個小組，三到五個小組是一個大組，三到五個大組組成一個部，部之上則是品牌。但由于各個品牌的規(guī)模不同，這種分工又不盡然，例如，HSTYLE女裝品牌有四個大部，但AMH只有一個大部，此是從縱向來看。橫向協(xié)同方面，小組之上還有主管、經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組與組的關(guān)系。

　　趙迎光格外看重這種“倒逼”機制：首先對于小組來說，充分感受到市場的壓力，倘若業(yè)績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響小組的穩(wěn)定性，即如果你做得不好，組員可能就會跳到別的小組;其次是對于公共部門，小組整天都在和公共部門、后臺部門互動，比如攝影部、人資部等，這樣就把壓力傳導(dǎo)到了公司內(nèi)部，使內(nèi)部機制始終處于被激活的狀態(tài);其三是對于主管和經(jīng)理，在面對統(tǒng)籌協(xié)調(diào)問題時，必須給出合理的緣由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。

　　趙迎光認(rèn)為，從部門制切換到小組制，效率曲線是一個由高到低，再由低到高的過程。因為在部門制下，部長做決策，員工做執(zhí)行，在專一業(yè)務(wù)上，其效率一定是比小組制高的，而拆開之后，每個小組的頭都是一個部門長，都要操心經(jīng)營的問題，他就要去試錯，需要一段時間過渡，而等整個這套系統(tǒng)的能力具備了的時候，效率又會高上去。

　　但僅有“倒逼”機制是不夠的，還要形成很強的中央能力。趙迎光喜歡將主管、經(jīng)理的管理行為稱為“服務(wù)型管理”，而根據(jù)我們的多方調(diào)研，公司層面對各個子品牌、小組給予的支持與服務(wù)，才是多品牌持續(xù)擴張的更關(guān)鍵的原因，可分為三條線：

　　其一，按照規(guī)模和成長性劃分，集團(tuán)總經(jīng)辦下設(shè)兩個組，品牌規(guī)劃組與運營管理組。品牌規(guī)劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程，包括前期的市場調(diào)研、商標(biāo)注冊、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等等，從0到1000萬，這個階段的品牌都由該組來協(xié)助解決各種各樣的事情。運營管理組的功能則在于“從小到大”，過了1000萬以后，主要由該組提供支持。

　　這種機構(gòu)設(shè)置與公司“抓小放大”的策略是一致的：當(dāng)品牌小的時候，由品牌規(guī)劃組和運營管理組提供幫助，總經(jīng)辦也會定期為小品牌的負(fù)責(zé)人們召開掌門大會;當(dāng)品牌大到一定規(guī)模之后，就為其舉辦成人禮，令其獨立出去，不再占用總部職能。

　　其二，按照功能和合伙人的注意力劃分，分成產(chǎn)品系和營銷系，產(chǎn)品系由劉軍光負(fù)責(zé)，營銷系由趙迎光負(fù)責(zé)。趙迎光談到，“其實我們每個子品牌也是由這兩個部門組成的，每個子品牌的標(biāo)配是15人，10個人做產(chǎn)品，5個人做營銷，即產(chǎn)品團(tuán)隊加營銷團(tuán)隊，光有產(chǎn)品沒有用的，對于子品牌的孵化，孵化它的營銷能力很關(guān)鍵，你怎么提煉賣點，怎么做產(chǎn)品規(guī)劃的企劃，這是有一套能力的，而子品牌的分工方面，也主要是由我們兩個負(fù)責(zé)，他分幾個我分幾個，其他合伙人不直接管理子品牌”。

　　趙迎光說的其他幾位合伙人，張虹霞主要負(fù)責(zé)財務(wù)中心與客服中心，吳振濤主要負(fù)責(zé)人事中心，而杜廷國主管生產(chǎn)中心。趙迎光曾在一起小規(guī)模分享中聊起，韓都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制，他比較認(rèn)同“企業(yè)創(chuàng)始人最核心的部分就是找人”的說法。他說，“我找人有一個原則，只找比我能的人，原則上他不應(yīng)該和我合作的人”。

　　在另外的場合，趙迎光曾談到，“我真的不覺得自己厲害，但我最厲害的就是知道自己不厲害。合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重(四位合伙人的股份加起來約有39%)，我只在乎能不能做成事兒?！?/p>

　　其三，由企劃部提供專業(yè)支持。韓都衣舍的企劃部有將近100個人，相對其2600人的員工總數(shù)，這一比例是驚人的。企劃部負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的企劃案，以此把握品牌和品類的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運營管理組提供專業(yè)建議。

　　總經(jīng)辦主任賈鵬向我們介紹，“在韓都衣舍，產(chǎn)品設(shè)計是要卡企劃周期的，因為我們有專門的企劃部，商品是有生命周期的，你在什么時間段要上什么產(chǎn)品，你要什么時間來下單，都是要嚴(yán)格地卡的。還有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因為設(shè)計師的個人偏好導(dǎo)致某個類目太大。這相當(dāng)于給出一些框位，比如給你100個上衣的框位，50個褲子的框位，你再想設(shè)計上衣，設(shè)計完100個就行了，你只想設(shè)計10個褲子，那不行，你先往30個靠，也就是說，要把銷售曲線做對，把商品比率做對。”

　　“這實際上就是要按規(guī)律來辦事，從無規(guī)劃到有規(guī)劃，它是一個系統(tǒng)工程。企劃部其實是一個大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊，其經(jīng)驗來自于我們對女裝的調(diào)校，因為它已經(jīng)走過兩三個生命周期了，逐漸懂行了。當(dāng)然，企劃案只是一個參考，等于是說這樣比較會比較好，然后設(shè)計師再根據(jù)自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏”，賈鵬說。

　　迪葵納的創(chuàng)始團(tuán)隊是在2014年2月并入韓都衣舍體系的，此前該團(tuán)隊已在中老年女裝市場耕耘了7年，品牌名是“艾茉”，店鋪等級為五皇冠，加入韓都后更名“迪葵納”，自2014年4月份上線，用了不到1年時間做到1600萬銷售額，負(fù)責(zé)人李濤對此表示滿意。

　　我問他對于企劃部的看法，李濤談到，“產(chǎn)品規(guī)劃實際上就是對整個市場的預(yù)判，對品牌增速的控制，它考驗的是你這個團(tuán)隊的產(chǎn)品能力、銷售能力和綜合管理能力。以前我們不懂這個，造成的結(jié)果就是賣好賣壞都不知道，貨壓下來了就得清倉。如果我把以前的做法叫做‘土八路’，現(xiàn)在這種有規(guī)劃、按節(jié)奏的做法就是‘正規(guī)軍’。事實證明是有益的。對于子品牌來講，產(chǎn)品規(guī)劃一是加快了它的成長速度，二是提升成長質(zhì)量”。

　　也就是說，韓都衣舍的小組制有兩套并行不悖的邏輯，一是自下而上的人人創(chuàng)新，二是自上而下的中央控制。某種意義上，企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委與數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。可以說，企劃部的有效控制對整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)工作是極為關(guān)鍵的，否則每年由小組制策動的數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

　　就像華為公司常愿提及的“企業(yè)沒有成功，只有成長”，對于韓都衣舍也是同樣如此。就我們的調(diào)研感受而言，韓都的管理團(tuán)隊仍保持著旺盛的創(chuàng)業(yè)精神。就像趙迎光說的，O2O不是Online To Offline，而是Offline To Online，等最終有一天跟傳統(tǒng)企業(yè)在網(wǎng)上較量的時候，希望韓都衣舍不落下風(fēng)。

　　這也許就是我們所面對的“環(huán)境的進(jìn)化”：電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)富，在度過最初的興奮期之后，已逐漸進(jìn)入實質(zhì)階段，真正的較量可能才剛剛開始。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步回歸商業(yè)的本質(zhì)，最終留下來的終將是那些更懂這門生意的本質(zhì)的企業(yè)，而非更懂互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。