決戰(zhàn)供應鏈

　　圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設計、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設等要素的“系統(tǒng)競爭”，已經(jīng)悄然在國內(nèi)服裝企業(yè)中展開。

　　浙江省平湖市的伴宇服飾公司老板黃德榮最近有些無奈，因為他的倉庫里堆著價值5000多萬的貨物。

　　這家2000多人的服裝生產(chǎn)企業(yè)，憑借著高素質(zhì)的員工及先進的制造工藝，贏得了優(yōu)衣庫、迪卡儂等眾多知名服裝品牌的訂單。

　　對服裝加工企業(yè)來說，每年的3、4月份是淡季，基本處于花錢養(yǎng)工人狀態(tài)。但今年3月份，老客戶優(yōu)衣庫卻一反常態(tài)，提前下放羽絨大單，這讓黃德榮有些雪中送炭的感覺。但單子做好后，優(yōu)衣庫卻遲遲不來提貨。這堆積了幾個月的產(chǎn)品，占用了黃德榮大量的資金。

　　“日本那邊的倉庫成本高，他就不提貨了，把我們當倉庫。”問起原因，黃德榮這樣回答。

　　供應鏈之爭

　　作為一家全球性的服裝企業(yè)，優(yōu)衣庫能通過對其全球供應鏈的整合，優(yōu)化資源配置，達到利潤最大化的目的。

　　事實上，從供應商到制造商，再到分銷商、零售商、物聯(lián)網(wǎng)以及消費者終端服務，在這條服裝行業(yè)供應鏈上，誰能對資源進行強有力的掌控，誰就能獲得話語權(quán)決定利益分配的走向。

　　ZARA的做法或許更能說明問題。通過先進的IT系統(tǒng)，ZARA在全世界的門店每天晚上將各種銷售數(shù)據(jù)和報表直接傳給西班牙總部。另外，門店店長擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，以保證貨品的及時更新。

　　位于西班牙總部的ZARA設計團隊，根據(jù)來自于全世界的門店的數(shù)據(jù)進行設計。這些第一手的數(shù)據(jù)，給出了最準確的市場信息：暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼。

　　設計方案敲定后，下單生產(chǎn)。從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。

　　這就是ZARA的急速供應鏈系統(tǒng)。對供應鏈環(huán)節(jié)的強力掌控讓ZARA完成產(chǎn)品從設計、采購、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售的最短時間只有15天。

　　如今，圍繞供應鏈管理這一主題涉及到的諸多因素，已經(jīng)引起國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的廣泛關注。中國服裝品牌個體到個體的競爭，業(yè)已讓位于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設計、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設等要素的“系統(tǒng)競爭”，已經(jīng)悄然在國內(nèi)服裝企業(yè)中展開。

　　浙江雅瑩服裝有限公司工業(yè)事業(yè)部部長仇瑛表示，為了加強供應鏈管理，雅瑩將自己的IT系統(tǒng)一直延伸到供應商終端，把包括入庫率、產(chǎn)品檢驗合格率、產(chǎn)品銷售等情況對一些戰(zhàn)略合作供應商進行公開，真正以合作伙伴的關系推動供應商一起發(fā)展。同時，雅瑩在選擇供應商時非常注重價值觀的統(tǒng)一。“我們不在乎價錢的多少，而是大家都必須要熱愛這個行業(yè)，共同為時裝行業(yè)努力。”仇瑛說。

　　與雅瑩一樣，美特斯邦威也在向供應鏈上游“拓展”。之前，美邦的采購都是在成衣廠直接下訂單，對于面料的采購和管理則一概不管，而現(xiàn)在，美邦把面料供應商也納入了自己的管理系統(tǒng)中，僅此舉，就把美邦的供應環(huán)節(jié)成本節(jié)省了40%多。

　　美特斯邦威公司副總裁王泉庚說：“面料是服裝業(yè)競爭的重點，抓住面料環(huán)節(jié)，也就是控制住了供應鏈70-80%的關鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括了質(zhì)量、成本、拿到訂單的生產(chǎn)供應速度等，因此必須將價值鏈延伸到原料供應領域，提升競爭能力。”

　　而早在2001年，雅戈爾就已經(jīng)開始實施自己的供應鏈戰(zhàn)略。如今，包括面料、生產(chǎn)、銷售終端在內(nèi)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈已成了其引以為傲的“根基”。在這個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同網(wǎng)絡中，雅戈爾自有的供應商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，以形成靈活的、持續(xù)的管理，向著共同的目標發(fā)展，達到產(chǎn)業(yè)鏈價值的最大化。

　　改造供應鏈

　　對于服裝企業(yè)來說，對供應鏈資源的整合不是終點，而僅僅是個開始。

　　事實上，企業(yè)的供應鏈越是整合，供應鏈管理的壓力就越大。舉個簡單的例子，品牌企業(yè)外加工廠的數(shù)量越多，產(chǎn)品出問題的幾率越大，品牌的風險就越高。

　　8月23日，綠色和平組織發(fā)布報告稱，檢測發(fā)現(xiàn)包括李寧、阿迪達斯在內(nèi)的全球14家知名服裝品牌的服裝含有壬基酚聚氧乙烯醚(NPE)。該物質(zhì)進入到環(huán)境中，會迅速分解成毒性更強的環(huán)境激素——NP，也就是壬基酚，后者可以導致男性精子數(shù)量的減少。

　　李寧公司隨即表態(tài)，將于2019年在供應鏈中最終消除影響環(huán)境的化學物質(zhì)，實現(xiàn)環(huán)境友好型排放;將NP、NPE等列入化學品控制名單，推動供應商在各個環(huán)節(jié)中嚴格遵守這一要求。

　　事實上，因為壬基酚(NP)的主要用途之一是被用作紡織印染助劑，因此污染很可能出現(xiàn)在服裝加工的印染環(huán)節(jié)。盡管責任更多來自印染廠，但矛頭還是對準了直接面對消費者的李寧。

　　而在廣州，一家超過20年歷史的手袋廠的變化反映了品牌商對其供應鏈管理的不斷升級。

　　工廠熟手師傅周明在廠內(nèi)工作8年，他感到生產(chǎn)過程每年都在細化。原材料、工具由專人領取和發(fā)放，完工的手袋也改成由專人取走并送到下一個小組。他除了低頭打好拉鏈和配飾，無需做其它多余動作。

　　在手工制作奢侈品手袋的千人廠區(qū)，風險防范更是審慎而微。“如果有一根縫紉針掉到了手工手袋里被一起賣出去，那是不得了的事情。”周明說。該廠逐漸制定出一套規(guī)定：如果工人需要一根新的縫紉針，必須直接向廠長申請。廠長在查明原本所用的針出現(xiàn)了什么問題、確保沒有掉到成品內(nèi)以后，才能發(fā)放新的縫紉針。

　　效率管理每一樣材料，將貨物嚴格包裝封存，加強工人工作專注度、加快產(chǎn)品流動速度，品牌商的苛刻要求既減少了品牌的潛在風險，又提升了工廠的實力。

　　對此有業(yè)內(nèi)人士指出，服裝企業(yè)在整合、優(yōu)化供應鏈的同時，還要對供應鏈各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和改造，以確保品牌與供應商的可持續(xù)發(fā)展。這不僅是企業(yè)在發(fā)展的內(nèi)在需求，也是企業(yè)社會責任的體現(xiàn)。