工作積極性不能被激發？

    有一個職業經理人從人際關系培訓班學習回到單位，他跟他的副手宣布說他有重大的發現：“你無法激發他人的積極性，作此嘗試無異于浪費時間！”從NLP的溝通原理和效果來說，他既可以說是正確的，也可以說是錯誤的。或許是因為部分激勵性培訓課程沒有能夠很好的讓大家維持課堂中的那股激情與感動，離開課堂沒有幾天又消沉了。于是也激勵是沒有什么用的，積極性是不能被激發的。

    我們不妨考慮一下，如果激發他人的積極性是指把他們發動起來，以便他們在今后的50年里全力以赴地工作，并且不受任何干預，那么，那位職業經理人所講得不錯，我們確實是無法激發他人的積極性。然而，如果我們考慮的是：了解究竟什么東西能使他人興奮或消沉，這樣我們就能鼓勵或協助那些個人去遵循某種行動過程或避免某種行動過程，那么，我們肯定能夠相當有效地激發他人的積極性。我們所需要了解的就是一個人在特定的環境里是按照哪些內感元程序行事的，這樣方能形成我們激勵溝通的有效框架。

    在NLP的中，內感元程序表明了下面的關鍵事實：當我們與保持自己本色的人打交道時，我們便創造了最佳的互動和合作模式，當然包括激發他人行動的模式。

    這里跟大家主要介紹其中的5種相關的內感元程序，為我們的激勵激發工作提供一點借鑒：

    1、“朝向”與“逃離”

    當有人說“我想做這件事或我不想做這件事，因為……”時，我們要仔細地聽他接下來說些什么（接下來的話會告訴我們那個人的積極性在特定的背景下是朝向陳述的結果的還是逃離陳述的結果的。

    一個朝向結果的人是以積極的方式進行思維的，并且識別他們欲實現的東西。在他們的心中，有著他們想要的東西的形象，因而他們或多或少直接地朝著他們的目標而運動。如果這種“朝向結果”的態度太強烈，那么就有可能表現出攻擊性和不靈敏，而不是過分自信。

    一個逃離結果的人往往以消極的方式進行思維，他們的注意力集中在他們并不需要的內容上。他們對試圖逃離的東西要比他們欲實現的東西更加清楚，這種無法表述積極欲望的現象，使他們難以確切地提出任何一種結果性措施。

    就激發積極性而言，對一個朝向結果的人，需要從正確的方向上加以指點，并且不時地予以檢查以保證他們沿著正確的方向前進。而對一個逃離結果的人，可以通過“大棒”的壓力來激發其積極性，但必須小心，如果壓力過于強烈，他們會因害怕而拒絕做任何事情。

    2、“選擇”與“程序”

    正如標題所提示的那樣，選擇型的人在自由選擇的環境里如魚得水，而程序型的人則偏愛嘗試過的和檢驗過的行為方式。

    許多選擇型的人具有明顯的創造性特色，就這一點來說，他們甚至發現自己難以控制。他們不喜歡遵循標準的程序，而是喜歡按自己難以控制。他們不大喜歡遵循標準的程序，而是喜歡按自己的方式找到從A到B的途徑，并且極有可能將它轉向C、D、E、F等。

    一個程序型的人追求標準的和清晰界定的行為過程，并且因此而感到高興和安全。與選擇型的人相比，他們認為選擇容易分散一個人注意力。即便只有一半的機會，他們也會瞄準設定的政策而追隨到底，而且往往不計后果。

    一個選擇型的人實際上無須激勵，因為他們的主要力量之一是自我激勵；可是，他們需要明確放向，不偏離目標。對于一個程序型的人來說，如果給予詳盡的指示，最大限度地減弱選擇的要素，并且表揚他的堅持標準程序，那么他的積極性就會被最大限度地激發起來。

    3、“前瞻的”與“反應的”

    前瞻的人屬于主要的自我激勵者，他們要比同事領先一步。另一方面，當要求他們作出重要決定時，他們卻常常忽視抉擇所需要的分析和規劃。

    反應型的人人突出地表現為，在任何事情之前十分喜歡收集信息，并且進行仔細的規劃。如果說程序型的人這樣做是因為他們喜歡遵循清晰界定的步驟，那么反應型的人則把這些活動作為延遲戰術來加以利用。他們之所以這樣做，是因為借此可以回避責任，而不是由于他們的懶惰。在這個意義上說，反應型的人寧可什么都不干。

    與選擇型的人一樣，前瞻型的人幾乎不需要激勵。當然，如果他們察覺到他們的主動性被拒絕，或者受到不公正的批評，他們也有可能消沉。反應型的人在從事集體性工作時表現最佳，在此情況下，他們極少承擔個人的責任，而且他們也清楚地知道他們被要求干什么，以及為什么這樣干。另外，成為前瞻型的肯定不是一種最佳選擇。大多數前瞻型的人易被任何一種具有驅動作用的刺激所激起，這對他們的工作是極其有害的。

    4、“令人信服的證據”與“令人信服的頻率”

    我們可以考慮一下這兩個問題，若要讓人信服該具備哪些證據？如果我想兜售給你某種東西，或者被鼓勵你采取某種特定的行動，那么我該如何向你傳遞信息呢？

    目前，已經有四種主要的收集或遞交證據的方式得到鑒別：

    其一、視覺方式。一個人必須實際上看到信息，這樣方能信服（大約55%的生意人是如此）。

    其二、聽覺方式。運用口頭推薦或其他辦法來闡釋證據，而對方又必須能夠聽到證據。

    其三、活動方式。證據必須以對方能夠掌握產品或服務經驗的方式來遞交。

    其四、閱讀方式。證據必須以書面方式來遞交，以便對方能夠閱讀。

    作出上述決定的過程是相當明顯的，它與優先的思維風格相聯系。此外，還有一些涉及證據遞交的方式，即證據必須呈現多少次方具說服力。

    當我們觀看一樣東西的時候，它必須呈現多少次，才會使我們相信它是真的？例如，假定我們想進行商業投資，那么我們需要了解該商業細節多少次，方才信服它是一項值得進行的投資？與證據一樣，這一個元程序也有四種主要的方式得到鑒別：

    其一、自動方式。有些人常常當即拍板，哪怕信息極少。

    其二、多次呈現方式。有些人需要反復看到證據，呈現證據的次數隨具體的個人和情況而變化。

    其三、始終如一方式。有些人從來不會完全信服、他們需要持久不變的證據來證明他們原先的決定是正確的。

    其四、階段方式。有些人需要在一段特定時間里再度看到證據，而無須在多次特定的場合里呈現證據。這里，確切的時間長度也隨著個體和情況而變化。

    5、“外部參考”與“內部參考”

    如果我們詢問某人說：“你怎么知道你在特定的任務中做得很好呢？”他可能回答說他是通過別人的反應而得知的，或者他很可能回答說他是通過自己的判斷而得知的，換言之，他擁有某種內在的標準。

    具有顯著的外部參考的人，相對來說容易被激發，因為你的批評或不批評將直接影響到他們對自己行為是否得當的感知。有時候，他們看上去確實有點反應過度，因為外參考的人常常將其所聽到的外部輸入信息，甚至溫和的建議，當做命令。而具有顯著的內參考的人，只對他們自己的意見感興趣。在外參考者把聽到的輸入作為命令的地方，內參考者則吧聽到的外部輸入，甚至直接命令，僅僅視作信息。這些人可能難以激勵，除非我們以適當的條件來形成獨特的激勵框架。

    激勵激發的小提示：

    在討論和進行激勵激發的時候，尤其是需要我們注意的是，凡是采取操縱的策略，肯定會失敗，即便一時不失敗，但它遲早會失敗。以上的所有內感元程序在激勵和激發的過程中，只有當它們的使用既是為了進行激勵的個人或組織的利益，同時也有利于被激勵者時，才是真正有效的。

    例如，廣告公司的人十分善于利用各種內感元程序，借此激發買主對他們宣傳的產品產生興趣。然而，即便最尖端的廣告，其效果也非常有限，盡管他們聲稱是為了滿足顧客的需要，實際上卻在為制造商的短期利益服務。