創(chuàng)業(yè)，如何把錢花在刀刃上

　　每次整合傳播溝通會(huì)，各部門都會(huì)為一些看似雞毛蒜皮的小事爭論不休。

　　“某地稅務(wù)局組織納稅百強(qiáng)評(píng)比，為了鞏固與稅務(wù)局的關(guān)系，同時(shí)借勢在媒體上炒作自己‘誠實(shí)守法’的公民形象，是否有必要為這次活動(dòng)贊助30 萬?”

　　“這是一家有全國影響力的財(cái)經(jīng)媒體組織的評(píng)選，有利于宣傳企業(yè)的公民形象，同時(shí)也能很好地鞏固媒體關(guān)系，不如投放20萬吧?”

　　“新聞發(fā)布會(huì)肯定要開，但究竟是做大還是做小，是花50萬，還是花100萬?其實(shí)最后的結(jié)果無非是發(fā)幾篇稿。”

　　“現(xiàn)在地鐵里的媒體不錯(cuò)，在那里發(fā)布廣告不僅能很好地展示品牌與產(chǎn)品形象，也能更好地貼近我們的目標(biāo)群體，加強(qiáng)互動(dòng)，而且價(jià)錢也不太貴，我有個(gè)朋友能拿到較低的折扣，不如投放200萬吧?”

　　……

　　錢是花，還是不花，花多少?每次開完會(huì)，管理者就如同做噩夢(mèng)。每個(gè)人都希望管理者拍板，肯定他們的廣告投放建議。但管理者心里很猶豫，他心里沒底，他不知道這些錢究竟該不該花，錢花出去是否有效果。

　　建立自己的游戲規(guī)則

　　管理者特別希望下屬們?cè)诮ㄗh投放廣告時(shí)，采用這樣的說辭：我建議投放賣場液晶電視網(wǎng)，因?yàn)橘u場終端媒體是我們的目標(biāo)受眾接觸最頻繁的區(qū)域，也是最容易受影響產(chǎn)生沖動(dòng)購買行為的區(qū)域。根據(jù)我們已確定的針對(duì)終端的跨媒介廣告投放計(jì)劃，本月廣告預(yù)算為50萬元，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區(qū)的A、 B類店。在投放期間，我們會(huì)采用隨機(jī)抽樣方式進(jìn)行廣告效果考核，以作為下一階段是否繼續(xù)投放的依據(jù)。

　　可是，在那些沒有建立整合傳播預(yù)算計(jì)劃的企業(yè)里，管理者將永遠(yuǎn)無法聽到如此理性的聲音。管理者很想找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什么時(shí)候花，花在哪里，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報(bào)。

　　盡管舒爾茨的整合營銷傳播(IMC)概念被引入中國已有一些年頭了，國內(nèi)大大小小的企業(yè)也一窩蜂地組建整合傳播部，但真正將整合傳播落到實(shí)處，形成企業(yè)的制度規(guī)范與行為準(zhǔn)則的則寥寥無幾。之所以會(huì)這樣，一方面與企業(yè)管理者對(duì)傳播缺乏精細(xì)化管理意識(shí)有關(guān)，另一方面也與企業(yè)缺乏深諳整合傳播規(guī)范化操作的管理人才有關(guān)。

　　能夠勝任整合傳播工作的管理者，必然是熟悉媒體公關(guān)、熟悉媒介投放、熟悉產(chǎn)品策略管理與活動(dòng)策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業(yè)三重背景，這種復(fù)合背景有利于他們更好地打通公關(guān)、廣告與活動(dòng)三大傳播手段的隔閡，融會(huì)貫通，讓企業(yè)每一個(gè)傳播動(dòng)作都獲得最高的投資回報(bào)率。

　　然而，在企業(yè)廣告、公關(guān)與市場活動(dòng)各自為陣的組織格局下，從廣告中發(fā)現(xiàn)公關(guān)契機(jī)，把公關(guān)素材當(dāng)作廣告進(jìn)行投放，將廣告與線上、線下活動(dòng)結(jié)合起來，打破組織邊界談何容易?如果整合傳播管理者思路不清晰，沒有建立起游戲規(guī)則，各個(gè)部門之間糾纏不清的扯皮將讓管理者陷入泥沼中不可自拔。

　　編制整合傳播預(yù)算表

　　整合傳播，預(yù)算先行。

　　沒有清晰的年度整合傳播預(yù)算，不與公關(guān)、廣告與活動(dòng)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)好各自的費(fèi)用額度、廣告投放方向、投入原則與效果評(píng)估方法，整合傳播在企業(yè)內(nèi)將寸步難行。一般來說，整合傳播在企業(yè)內(nèi)部可以分為四個(gè)層面：總裁個(gè)人品牌傳播，企業(yè)整體品牌傳播(企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目傳播)，產(chǎn)品品牌傳播(公關(guān)傳播、活動(dòng)傳播與廣告?zhèn)鞑?，傳播渠道管理(企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)部刊物)。在年度傳播預(yù)算里，管理者必須將未來一年里這四大層面的傳播動(dòng)作逐一分解下去，通過預(yù)算表清晰地了解各個(gè)品類、各個(gè)品牌產(chǎn)品、各個(gè)地域、各個(gè)月份在各個(gè)媒介廣告及各類活動(dòng)等方面的投入費(fèi)用。

　　整合傳播的預(yù)算項(xiàng)目大致分為四個(gè)類別：1.硬廣告，電視、報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、公交、地鐵、戶外大牌等攔截式廣告;2.軟廣告，電視節(jié)目、報(bào)紙軟文、雜志軟文、網(wǎng)絡(luò)軟文;3.公關(guān)、展會(huì)活動(dòng)、產(chǎn)品活動(dòng);4.CSR(企業(yè)社會(huì)責(zé)任)傳播。這些預(yù)算類別是錢的花費(fèi)方向，而需要在這些傳播項(xiàng)目上花錢的則是總裁個(gè)人品牌、企業(yè)品牌、各品類(或品牌產(chǎn)品)等。

　　將需要花錢的項(xiàng)目以及各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算額度敲定后，再將預(yù)算分解到各月、各地，年度整合傳播預(yù)算表便算完成了。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品類繁多，品類下的品牌產(chǎn)品紛繁復(fù)雜，那么最終的預(yù)算表將會(huì)十分龐大，全部是密密麻麻的數(shù)字。 

這個(gè)時(shí)候，如果管理者貿(mào)然將堆滿數(shù)字的表格上交給決策者了事，管理者辛苦制作的預(yù)算表將會(huì)形同一堆廢紙，也許在決策者的書案上躺上十天半個(gè)月都不會(huì)引起注意。沒有哪個(gè)人會(huì)無聊到對(duì)一堆無邏輯關(guān)系、無相關(guān)說明的數(shù)字感興趣，管理者想得到最高決策者的支持，就必須告訴決策者每一個(gè)數(shù)字的由來，并清晰地解釋這其中的邏輯關(guān)系。

　　按戰(zhàn)略規(guī)劃分配預(yù)算

　　管理者一開始所做的預(yù)算表只是一張列明了需要花錢的項(xiàng)目(各類品牌)與錢花費(fèi)項(xiàng)目(各類傳播方式)的表格，留待在空白格里填入一個(gè)個(gè)數(shù)字。管理者需要列明規(guī)則，根據(jù)不同品類的發(fā)展?fàn)顩r、不同品牌產(chǎn)品的生意狀況、不同地域的成熟狀況與每個(gè)月預(yù)計(jì)銷售額分布等數(shù)據(jù)，保證在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長期產(chǎn)品、大力培育導(dǎo)入期新產(chǎn)品的策略原則下進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算分配。

　　因?yàn)槠髽I(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地扶持發(fā)展候補(bǔ)品牌與產(chǎn)品，培養(yǎng)新生勢力，讓企業(yè)的品牌產(chǎn)品保持良好的梯隊(duì)序列。但是在舊有的將銷售與傳播掛鉤的預(yù)算分配方式下，企業(yè)的成長型產(chǎn)品與新生產(chǎn)品卻難以發(fā)展起來，根本原因在于其得不到有力的預(yù)算支持。這些產(chǎn)品由于銷售貢獻(xiàn)小，得到的傳播支持也小，使得企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展形成鮮明的“馬太效應(yīng)”：越好的產(chǎn)品得到的傳播支持力度越大，銷售人員越愿意推介;越差的產(chǎn)品得到的傳播支持越小，銷售人員干勁受挫，就越冷落這些產(chǎn)品。

　　面對(duì)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，管理者不得不重新思考與調(diào)整品類及品牌產(chǎn)品發(fā)展比例，對(duì)預(yù)算分配予以足夠的重視。總傳播預(yù)算額度一般是根據(jù)預(yù)計(jì)銷售額的 3%~5%來劃分的，考慮到未來一年的競爭壓力過大，或企業(yè)新品與需要扶持的成長產(chǎn)品過多，或未來一年整個(gè)品類市場將有一個(gè)較大的增量市場爆發(fā)，或企業(yè)的純利潤較高能支持較大比例的傳播預(yù)算，企業(yè)也可酌情將預(yù)算比例調(diào)高，一般調(diào)至常規(guī)預(yù)算的1.5倍~2倍，也就是5%~10%.

　　對(duì)未來一年銷售額的預(yù)計(jì)對(duì)于在市場上摸爬滾打的銷售經(jīng)理們來說并不是難事。

　　在制定傳播預(yù)算時(shí)，總傳播預(yù)算的數(shù)據(jù)可以直接從財(cái)務(wù)總監(jiān)或最高決策者手中拿到。但是，將這筆巨額傳播費(fèi)用逐一分解到每一個(gè)品類、每一個(gè)品牌產(chǎn)品、每一個(gè)傳播項(xiàng)目上，甚至按地域、月份細(xì)化下去，卻并不是一件容易的事情。

　　因?yàn)轭A(yù)算分配必須綜合未來一年各地、各月、各單品的競爭形勢進(jìn)行考慮，而且要在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長產(chǎn)品、大力培育新產(chǎn)品的原則下進(jìn)行，那么管理者究竟應(yīng)該分別給成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品與新產(chǎn)品一個(gè)什么樣的扶持比例，又該如何將企業(yè)現(xiàn)有的各品類產(chǎn)品以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)歸類到成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品和新產(chǎn)品之中呢?

　　借助波斯頓矩陣分配預(yù)算比例

　　管理者有必要引入波斯頓矩陣對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行聚類分析。首先，管理者必須將各品類產(chǎn)品在近兩年的市場增長率(今年的銷售額較去年提升的比例)數(shù)據(jù)分析出來，然后估算出各產(chǎn)品的相對(duì)市場占有率(該產(chǎn)品相對(duì)同類最大競爭對(duì)手的比例)。以這兩個(gè)數(shù)據(jù)為橫軸、縱軸的波斯頓矩陣便可將各產(chǎn)品歸類到瘦狗產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品與金牛產(chǎn)品四個(gè)區(qū)間內(nèi)，歸類之后，管理者就可以按照波斯頓矩陣原則，對(duì)瘦狗產(chǎn)品予以剔除，謹(jǐn)慎發(fā)展問題產(chǎn)品，大力培育有前途的新產(chǎn)品，繼續(xù)提升明星產(chǎn)品，鞏固金牛產(chǎn)品。

　　但是，波斯頓矩陣只是將各類產(chǎn)品進(jìn)行了匯總，確定了某一區(qū)間產(chǎn)品的扶持政策，其缺陷在于，它沒有解決同一區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品的扶持比例。即使兩個(gè)相同的產(chǎn)品同處于明星產(chǎn)品階段，由于發(fā)展?fàn)顩r不同，扶持政策也應(yīng)該有所區(qū)別。此時(shí)，管理者就要引入一個(gè)相對(duì)變量進(jìn)行預(yù)算比例的轉(zhuǎn)換，即市場增長率與相對(duì)市場占有率的比例，若干個(gè)相對(duì)值匯總到一起，便可得出每個(gè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品具體的扶持比例。

　　過程顯得過于數(shù)字化，但當(dāng)營銷管理發(fā)展到一定程度，真正走向制度化與規(guī)范化的時(shí)候，數(shù)字、模型與一系列復(fù)雜的分析工具的使用將是不可避免的，管理者如果不具備深厚的理論功底與數(shù)字敏感性，對(duì)傳播的預(yù)算管理工作將會(huì)有越來越嚴(yán)重的無法駕馭感。

　　很多人對(duì)傳播工作存在誤解，以為在企業(yè)做傳播只要具備天馬行空的創(chuàng)意與左右逢源的資源網(wǎng)絡(luò)就足夠了。這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著企業(yè)管理者的思維，讓許多企業(yè)的傳播工作有如天女散花，看似天花亂墜，事實(shí)上卻毫無方向，沒有將所有的傳播行動(dòng)對(duì)準(zhǔn)企業(yè)的傳播需求，傳播行動(dòng)對(duì)品牌價(jià)值的累積毫無助益。

　　真正切合企業(yè)傳播需求的，必然是經(jīng)過嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析與事實(shí)推證得來的。一個(gè)必須正視的現(xiàn)實(shí)是，在復(fù)雜的企業(yè)里生存，僅有專業(yè)的分析方法是不夠的，管理者想讓自己的提議在企業(yè)內(nèi)付諸實(shí)施，必須有足夠的政治手腕，善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，壓倒抵制與敵對(duì)勢力。

　　這個(gè)過程的實(shí)現(xiàn)要求管理者在制作預(yù)算時(shí)，首先必須得到最高決策者的認(rèn)同與支持，然后在具體的執(zhí)行中，將盡可能多的部門拉入到預(yù)算的編制過程中。比如預(yù)算編制需要各品類產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、市場增長率與相對(duì)市場占有率數(shù)據(jù)，管理者就必須和各品類經(jīng)理一起制作預(yù)算;比如預(yù)算中涉及媒體成本預(yù)估，管理者要將負(fù)責(zé)媒介購買的同事牽扯進(jìn)來。總之管理者要將整合傳播預(yù)算編制做成大家的事，是所有人的功勞，只有團(tuán)結(jié)了大多數(shù)人，才能有足夠的底氣應(yīng)對(duì)少數(shù)人的惡意進(jìn)攻。

　　預(yù)算管理者要有先見之明

　　將整合傳播所有的開支進(jìn)行預(yù)算化管理固然是好事，可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理與傳播行動(dòng)的計(jì)劃性，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，也利于各品類市場人員清晰衡量任何一個(gè)地區(qū)與階段某品牌產(chǎn)品的傳播支持量，然后有針對(duì)性地展開市場行動(dòng)。

　　但是，自預(yù)算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預(yù)算的爭吵又將開始。

　　計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，管理者對(duì)預(yù)算的管理絕不能僵化，應(yīng)該在實(shí)際推進(jìn)過程中進(jìn)行調(diào)整，掌握一定的靈活性。管理者應(yīng)該在年初制定好預(yù)算計(jì)劃后，在備注欄中寫明：在各品類預(yù)算總額不變的情況下，預(yù)算可以在不同月份、不同地域與不同產(chǎn)品之間進(jìn)行微調(diào)，如各品類需要追加的額度超過了預(yù)算總額，費(fèi)用需另行報(bào)批。

　　同時(shí)，管理者還應(yīng)附加一項(xiàng)免責(zé)條款：“各部門追加投放的傳播預(yù)算由該部門自行承擔(dān)預(yù)算費(fèi)用，傳播效果評(píng)估由預(yù)算管理部門考核，并通報(bào)全公司。” 這個(gè)條款的好處在于，管理者可以避免將一些不負(fù)責(zé)任的傳播費(fèi)用攬?jiān)谧约荷砩希悦饽杲K部門考核時(shí)受到拖累。因?yàn)槠髽I(yè)總會(huì)有一些部門領(lǐng)導(dǎo)出于私人關(guān)系考慮，要求對(duì)一些活動(dòng)與媒體進(jìn)行投放，可從實(shí)際效果看，這些投放是完全沒有必要的。預(yù)算管理者事前就明確了游戲規(guī)則，要將考核后的結(jié)果向全公司通報(bào)，這自然會(huì)讓一些企圖徇私的部門領(lǐng)導(dǎo)心存忌憚。