成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人三步曲

　　做自我為中心的工作方式，在這種狀態(tài)下，經(jīng)理人只思考自己和自己的日常任務(wù)，現(xiàn)在要把這一狹小的自我導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼘掗煹恼w視角。

　　當(dāng)好經(jīng)理人不容易，也確實(shí)讓人很興奮。突然間就有機(jī)會在組織階梯上更上一層，并且可以實(shí)施長久以來一直想做的事。經(jīng)理人有充足的資源來實(shí)現(xiàn)自己的好想法。然而，成為一名經(jīng)理人也同時(shí)帶來一整套新職責(zé)。經(jīng)理人不再只關(guān)注自己的任務(wù)，而要把關(guān)注力集中到幫助員工完成他們的工作。

　　經(jīng)理人關(guān)注的不僅包括團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，而且涵蓋其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不僅關(guān)注自己的老板，同時(shí)也包括別人的上司。這包括你的團(tuán)隊(duì)或管轄范圍或業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒃鯓佑绊懫渌臉I(yè)務(wù)單元。因此，這不是往前走一小步的問題，而是一次巨大的行星間的跳躍。

　　因此，經(jīng)理人需要在通常都非常艱難的第一年內(nèi)明確所面對的挑戰(zhàn)。以不三招能幫新經(jīng)理人更順暢地完成這一轉(zhuǎn)變：適應(yīng)重回初學(xué)者的感受，評估初期所取得的成績，以及學(xué)習(xí)怎樣索取幫助。

　　重回初學(xué)者

　　新上任的經(jīng)理人，假如感覺到憧憬幻滅，這是很正常的。畢竟，你現(xiàn)在面對如此重大且從未涉足過的任務(wù)，有這種感覺是完全正常的。重要的是，新經(jīng)理人怎樣應(yīng)對這種感受。一般情況下，新經(jīng)理人有完全不同的應(yīng)對方式。有些經(jīng)理人克服這一新職位所帶來的痛苦和不適，抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，他們不怕犯錯(cuò)，繼續(xù)增強(qiáng)自己的知識。另一些經(jīng)理人則躲進(jìn)自己感到舒適的區(qū)域，沉溺于過去所培養(yǎng)起的技能，不真正踏入作為管理者的新角色。

　　往往人們被提升并非因?yàn)樗麄兯故境龅娜魏我豁?xiàng)作為管理者的技能，而是因?yàn)樗麄冊谧鳛閭€(gè)體貢獻(xiàn)者時(shí)所表現(xiàn)出的異常優(yōu)異的能力。因此，很多新上任的管理者依舊在持續(xù)他們曾經(jīng)做得很好的工作-而這些在他們的新崗位上卻毫無幫助。對有些人來說，這確實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵?jīng)造就他們成功的東西現(xiàn)在都必須放下。現(xiàn)在他們作為一名管理者所需要做的完全嶄新的，而他們也必須重新回到起點(diǎn)成為一名初學(xué)者。”

　　取得初期成績

　　重回初學(xué)者對經(jīng)理人而言一定感到不適，因此，建議新經(jīng)理人和過去說再見，放下良好的自我感覺。這可能特別難以做到，尤其當(dāng)新經(jīng)理人正在努力在曾經(jīng)的同事中間建立起威信。這樣肯定有一種不適的感受，他們很清楚自己不知道該怎么做，而且他們知道現(xiàn)在向自己匯報(bào)的那些下屬也清楚了解其實(shí)自己不知道該怎么做。為幫助新經(jīng)理們提高能力，經(jīng)理人要先確認(rèn)一項(xiàng)起初的成功。這項(xiàng)成功不是他們依靠過往作為個(gè)體貢獻(xiàn)者所具有的能力，而是作為目前他們的管理新角色所需要具備的技能。在最初的六至八周內(nèi)找出一項(xiàng)這樣的成功，將幫助新經(jīng)理人樹立自信，并贏得員工一定的信任和尊重。

　　學(xué)習(xí)索取幫助

　　新經(jīng)理人還要尋找一位導(dǎo)師。導(dǎo)師并非你的老板，而是你的同事，他在管理崗位上有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，或者可以找跟你老板同等級的人，你認(rèn)識的或與他有些共有的東西。新上任管理者的目標(biāo)是找到能幫助自己理解組織內(nèi)情況的人。任何經(jīng)理人的工作都是為組織、股東及員工創(chuàng)造最佳的貢獻(xiàn)。找到一些能幫到你的人。和他們一起午餐，跟他們一起喝咖啡，問他們一些問題，聽他們怎么解答。畢竟，這工作已經(jīng)不再是你一個(gè)人的事了。

　　通過上述三招，相信能幫經(jīng)理人更順暢地履行好職責(zé)，更有成效地集中幫助員工完成企業(yè)的工作，達(dá)至任期目標(biāo)。