品牌戰(zhàn)略的第三角度

　　這是一個最好的時代，我們這一代人在黑發(fā)變白的過程中，參與并見證了中國成長為世界經(jīng)濟大國。我們知道一個成長的中國需要一代人超常規(guī)付出，所以跟我年齡相同的一代人是“蜜蜂代”，而下一代是“吃蜜代”。一個樂意忙，一個樂意享，互不干涉，各享其樂，價值觀不同所造就的中國大裂谷正上演在一個絕妙的年代。這也是一個最壞的時代，互聯(lián)網(wǎng)碾平了世界，也碾碎了我們這一代人“愛拼就會贏”的基本信仰。我們中大多數(shù)人靠的是“小學(xué)學(xué)歷+辛勤努力”的成長模式，但信息大爆炸的沖擊波正逼近我們的家園，愛拼還一定會贏嗎?

　　在這樣一個時代里，成長型企業(yè)正處于生死選擇的關(guān)頭。在企業(yè)升級與轉(zhuǎn)型過程中，中小企業(yè)的資源半徑太小，除人才、資金、技術(shù)、市場之外還需跨越企業(yè)品牌建設(shè)這座大山。做品牌資源不夠，不做品牌簡直是等死，企業(yè)該如何走好這條路既陌生又擁擠的必由之路呢?

　　理性選擇引路人

　　由于對品牌之路的陌生感，成長型企業(yè)需要引路人，于是，麥肯錫漂洋過海來到中國。或許是中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)，麥肯錫開出的西藥竟加速了某些企業(yè)的病情，對這些企業(yè)而言麥肯錫成了企業(yè)病危的代名詞，成了快速成長企業(yè)的剎車片。

　　1998年4月，樂百氏花費1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。此時的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰：1997年的銷售額增速達到85.3％，純凈水全國領(lǐng)先。樂百氏的掌門人何伯權(quán)想開發(fā)碳酸飲料，甚至連名字都想好了——“今日可樂”(樂百氏集團曾名今日集團)，正在他猶豫不決時遇上了麥肯錫。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏，歷時4個月拿出一份近300頁的咨詢報告，其核心思想是“造就一個非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫的依據(jù)是“深入地調(diào)查研究”和“大量的數(shù)據(jù)分析”，勸告樂百氏不要進入碳酸飲料領(lǐng)域。于是，一個偉大的品牌設(shè)想“今日可樂” 胎死腹中。與此同時，樂百氏的老對手娃哈哈在同一年推出了“非常可樂”，取得了巨大成功。麥肯錫讓1998年成為兩大巨頭競爭的轉(zhuǎn)折點，樂百氏從此一蹶不振，娃哈哈則一路高歌猛進。

　　樂百氏的遭遇并沒有阻止中國企業(yè)家追逐麥肯錫的熱情，2000年，康佳選擇與麥肯錫合作，得到了“有三塊磚厚”的分析報告。今天看來，當(dāng)年與康佳并駕齊驅(qū)的格力、海爾、聯(lián)想、春蘭、美的都發(fā)展成了巨無霸企業(yè)，而康佳受麥肯錫給出的“西藥”的副作用影響至今還沒有完全恢復(fù)健康。光明乳業(yè)在請麥肯錫的時候，蒙牛還在大草原艱難地創(chuàng)業(yè)，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明卻日漸星光黯淡。

　　經(jīng)過多年的觀察與思考，我認(rèn)為這不是由中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應(yīng)造成的，而是跨國咨詢公司的“水土不服”產(chǎn)生的結(jié)果。相比于美國等發(fā)達國家市場，中國的市場環(huán)境還不夠成熟，不同區(qū)域市場發(fā)展程度差異較大;相比于發(fā)達國家的消費者，中國消費者也不夠理性、成熟。成長型企業(yè)不該盲目迷信“洋顧問”，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和所面對的市場、競爭狀況，理性選擇適合自己的品牌領(lǐng)路人。

　　警惕“沉默的螺旋”

　　定量分析一定比定性分析可靠嗎?經(jīng)驗、直覺這些感性的要素與數(shù)字報表哪一個是決策的主要依據(jù)?在市場調(diào)查中，多數(shù)人的意見一定是準(zhǔn)確的嗎?

　　上世紀(jì)80年代，可口可樂為對付百事可樂，曾耗費數(shù)百萬美元對美國13個城市里的20萬人做過深入的新口味測試。有六成的消費者認(rèn)為新可樂比舊可樂的口味好，可口可樂公司這才放心地去推廣新可樂。但是，新可樂一上市立刻引起許多美國人的憤怒。很多人認(rèn)為，可口可樂代表著美國的精神和文化，是真正的可樂，擅改配方就是背叛國家和民族，并表示以后不會再買可口可樂了。迫于外界的壓力，可口可樂公司不得不立刻改變預(yù)定計劃，又重新推出古典口味的可口可樂。

　　為什么市場調(diào)研中的多數(shù)人意見反而不代表“民意”呢?這是因為在調(diào)研中有一種叫“沉默的螺旋” 的現(xiàn)象：為了防止因成為極少數(shù)而受到懲罰，每個人在表明自己的立場前，首先要觀察四周。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己處于多數(shù)者地位時，他以為取得了地位優(yōu)勢，從而傾向于大膽表明自己的觀點。否則，他會專轉(zhuǎn)向沉默或者應(yīng)聲附和。還有，當(dāng)大眾傳媒公開提示某種意見時——傳播學(xué)里指的是輿論的閥門一旦打開，很容易把人們當(dāng)成優(yōu)勢地位的多數(shù)。在“劣勢意見沉默”和“優(yōu)勢意見被大聲疾呼”的螺旋式擴展中，占有壓倒性優(yōu)勢的多數(shù)人意見(即所謂的民意)產(chǎn)生了。

　　這是不是說明企業(yè)家在決策時可以不做市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，而只相信經(jīng)驗、直覺等感性判斷呢?答案是否定的。

　　全腦思考與五力模型

　　在決策者的大腦中，數(shù)據(jù)分析與理性思考的能力來自于左腦，經(jīng)驗直覺與感性判斷能力來自于右腦。在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程中，決策者應(yīng)從理性和感性相互對立的二元思維困境中走出來，通過全腦思考找出“又快又好”的解決方案。{page_break}

　如何進行全腦思考呢?支配全腦運算的思維模型是以顧客與市場為中心的價值創(chuàng)新五大法則即我所說的五力模型：1.滿足客戶需求(數(shù)據(jù)分析)。基于市場調(diào)研與數(shù)據(jù)庫分析的定量研究不是決策的全部依據(jù)，而是基礎(chǔ)依據(jù)的第一步，是決策前的理性認(rèn)知。2.創(chuàng)造顧客價值(感性判斷)。直覺判斷力是企業(yè)家最重要、最具差異化的特質(zhì)，這種力量對品牌在顧客心目中形成的價值感非常關(guān)鍵，因為企業(yè)家和消費者對產(chǎn)品價值感的認(rèn)識是相通的。3.突破顧客邊界(重視少數(shù)人意見)。對少數(shù)人意見的重視使現(xiàn)代營銷進入創(chuàng)新快車道，少數(shù)人的異想天開從來都是創(chuàng)新的源泉，可以幫助企業(yè)尋找顧客的潛在消費需求。4.創(chuàng)新產(chǎn)品價值(讓產(chǎn)品與顧客交流)。經(jīng)過前三輪理性與感性的思維激蕩和對消費者未來消費趨勢的把握，新產(chǎn)品的輪廓已經(jīng)越來越清晰，新產(chǎn)品計劃已在決策者腦海中形成。只要把它描述給工程師聽，經(jīng)過穩(wěn)定性與安全性實驗，一個完美的新產(chǎn)品計劃就完成了。5.擴大銷售半徑(實現(xiàn)品牌利潤)。由于是新產(chǎn)品，渠道對新產(chǎn)品的接受度不一定高，傳統(tǒng)渠道的高費用也會阻礙新產(chǎn)品誕生，因此，應(yīng)同步思考與新產(chǎn)品相配合的新渠道計劃。

　　全腦思考與五力模型是我花費了十余年時間，在為多家企業(yè)完成咨詢案過程中形成的思考方法與操作工具。它不僅會減少企業(yè)的失誤決策，還會精確地計算出企業(yè)為品牌建設(shè)所需投入的人力、物力和財力，讓企業(yè)在把子彈打光之前占領(lǐng)市場，從這個意義上講，五力模型是精細(xì)戰(zhàn)打法。

　　廣西睡寶集團是最近使用五力模型獲得成功的代表。廣西睡寶是國內(nèi)最大的專業(yè)生產(chǎn)彈力網(wǎng)床墊的廠家之一， 2010年，睡寶品牌獲“中國馳名商標(biāo)”稱號。然而，20年來市場反應(yīng)之所以很好，是因為其產(chǎn)品的性價比比較高，睡寶品牌對企業(yè)的利潤貢獻率并不大。睡寶既想保有現(xiàn)有品牌中檔價格的市場定位，又想闖入高端的藍(lán)海市場。于是，睡寶董事長覃仕平運用五力模型，于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡寶品牌。

　　品牌升級需要產(chǎn)品的價值創(chuàng)新來支撐，除產(chǎn)品的屬性價值、功能價值之外，睡寶還從顧客的利益價值出發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品價值：睡寶—哈斯波產(chǎn)品將床墊的設(shè)計與人體工程學(xué)、經(jīng)絡(luò)學(xué)、生理學(xué)、健康學(xué)等多門學(xué)科關(guān)聯(lián)，為顧客的功能需求和利益需求找到了理論依據(jù)。睡寶的成功印證了我們的觀點：能與顧客對話的產(chǎn)品才是顧客需要的產(chǎn)品，能與消費者內(nèi)心價值觀共鳴的品牌才是真正有競爭力的品牌。

　　品牌的崛起是經(jīng)濟強國的必由之路，面對選擇的困惑，中小企業(yè)有必要在理性與感性的二元對立中，找到一條適合中國中小企業(yè)品牌建設(shè)的第三條道路。畢竟，硬幣除了正面和反面，還有它的側(cè)面。