麥當勞的商業悖論：布滿缺陷卻位列500強

　　美洲大陸有一種不飛鳥，盡管生物學家認為其翅膀根本不足以產生能夠支撐鳥身重量的商界的不飛鳥，盡管缺陷眾多，卻依然翱翔于商業的天空。

　　麥當勞悖論

　　如果有一種產品(食品)的健康性廣受詬病，甚至有導致心血管疾病和癌癥的潛在危險，你覺得等待這種產品的命運會是什么?

　　如果有一家公司存在著如下一系列的管理缺陷：

　　1.對員工的甄選幾乎沒有標準，來者不拒;

　　2.員工未經培訓或充分培訓就直接火線上崗;

　　3.工作死板，沒有創造性，員工缺乏基本的發揮余地;

　　4.員工的工作強度很大，但工資(相對)幾乎是所有公司中最低的;

　　5.多數員工特別是底層員工認為，這是一份沒有前途的工作;

　　6.很少有人為在該公司工作或曾在該公司工作而感到自豪;

　　7.員工流動率大大超過100％，是所有公司里最高的;

　　8.員工總體素質偏低;

　　9.員工之間較少有密切關系，因為很多人還來不及建立關系就已經離職了;

　　10.公司里的人手總是處于缺乏狀態。

　　你將會怎樣評判這家公司的價值和未來?

　　最后一個問題是：如果是這樣的一家公司生產這樣的一種產品，你覺得它前途如何?

　　顯然，你絕不會認為這是一家有前景的好公司。但遺憾的是，你的答案是錯誤的。這家公司就是多年來一直雄踞世界500強的全球快餐行業的帶頭大哥——麥當勞!

　　麥當勞上述的產品硬傷與管理缺陷不時會見諸報道，而美國紐約州立大學水牛城分校的管理學教授杰里·紐曼以普通求職者的身份在多家麥當勞門店臥底的親身經歷，更是以一個企業管理專業人士的眼光證明了上述管理缺陷的真實性。

　　這顯然是一個巨大的管理悖論!從管理常識來看，任何一家具有上述問題的公司，都無法在企業叢林中生存下去，更何談發展與繁盛?但麥當勞卻以自己的實際業績給了管理常識沉重的一擊!

　　麥當勞的表現，就像美洲大陸上的一種不飛鳥。生物學家們曾經精心測量了這種鳥類的身體結構，認為其翅膀根本不足以產生能夠支撐鳥身重量的動力。但幸虧這種鳥并不懂得生物學家們的高深理論，他們一直自由自在地翱翔在美洲大陸蔚藍的天空之上。

　　麥當勞就是商界的不飛鳥!而我們的目的則是要探明為什么麥當勞盡管有如此之多的嚴重缺陷，卻依然能夠在商業的天空上翱翔。

　　要揭開麥當勞悖論之謎，我們不妨先從麥當勞的創始之初開始探索之旅。

　　麥當勞模式的誕生

　　麥當勞得以出現并發展壯大的最大驅動力是美國汽車文化的盛行，且逐漸成為主流。如果沒有汽車，沒有汽車文化，這個世界上不大可能出現麥當勞。

　　美國大蕭條時期，許多傷殘軍人、退休人員以及小商人，被宣揚并承諾具有溫暖的氣候和良好生活條件的地產廣告吸引，來到了南加州。這是第一批大規模人口遷移，交通工具主要依靠汽車。于是洛杉磯就變得不像世界上任何其他曾見過的城市那樣。這個城市完全由汽車構成，很快就顯現出一種永不滿足、暫時性、快速性的文化氛圍，相隨而來的是對一切新鮮事物的開放。1940年以前，洛杉磯已經擁有了約100萬輛汽車，比其他41個州的汽車總數還多。{page_break}

　汽車文化的高度發達激發了許多革新，誕生了世界上第一家汽車旅館，第一家免下車式銀行，免下車的汽車餐館連鎖店也開始出現。汽車餐館甫一問世就如雨后春筍般涌現，很多人因此賺到了大錢。麥當勞的創始人麥當勞兄弟也是借機發財的幸運者之一。1937年，麥當勞兄弟就在加利福尼亞州的帕薩迪納開了一家汽車餐館。但是，極具商業嗅覺的麥當勞兄弟在經營汽車餐館的過程中卻發現了汽車餐館的種種不足之處，比如需要經常招聘廚師和女服務員，因為他們很容易被別人以更高的薪水挖走;需要不斷更新餐具，因為青少年顧客總是會打碎餐具，甚至還會偷走銀質的餐具。

　　1948年，麥當勞兄弟辭退了全部女服務員，關了餐館，裝上了更大的烤架，3個月后又以一種全新的食品供應方式重新開張了。這就是后來風靡世界的、革命性的麥當勞模式。

　　麥當勞模式和汽車餐館模式的差別詳見下表。

　　汽車餐館是一種因應汽車文化繁盛的標準解決方案，麥當勞兄弟的第一桶金正是得益于此。從上表可以看出，這正是面面俱到的典型代表。無論是食品的種類、配料的數量、服務的內容和質量，都提供了全面的選擇，顧客可以根據自己的需要各取所需。

　　麥當勞模式卻體現了以偏賅全的思路。它大幅度削減了產品的種類，讓顧客沒有太多的選擇權，只能選擇菜單上有限的品類。它辭退了女服務員，顧客必須自助完成原來由服務員完成的各項服務。它辭退了廚師，將亨利·福特發明的流水線引入快餐店，由不同分工的工人完成漢堡的生產。后來，雷·克羅克在從麥當勞兄弟手上獲得麥當勞的控制權后，沿著“以偏賅全”的道路繼續前進，為了高效地發揮流水線的作用，曾細致考慮過生產何種產品的問題。他徹底砍掉了麥當勞兄弟最早賴以起家的產品——熱狗(就是因為熱狗的種類太過繁多)，只供應制作簡單、品類較少的漢堡。

　　麥當勞把注意力和資源聚焦在速度和價格的“偏”上，沒有顧及種類、口味和服務內容的“全”，取得了在價格、服務速度等方面的壓倒性的局部優勢。剛開始的時候人們并不習慣排隊等著領取自己的那份食物，但很快，這種局部優勢因更加符合汽車文化的發展而獲得了市場的認可。全家人排著隊去麥當勞就餐的局面紛紛出現。隨即，麥當勞聲名遠揚，全國各地的許多企業家去考察麥當勞，并在他們的家鄉也建立起類似的餐館。此時的麥當勞模式轉而成為一種新的標準答案，得到了整個餐飲業的頂禮膜拜。

　　新木桶理論

　　麥當勞的這種新模式其實是對于“面面俱到”的傳統模式的一種顛覆。我們太喜歡面面俱到、十全十美的成功了。由此出發，我們不斷地投入資源，彌補不足，力求均衡，以為這樣才是成功的必由之路。

　　一個典型的例證就是木桶理論的盛行。木桶理論認為，決定一個水桶容量的是最短的那塊木板。如果想要多裝一些水，就必須把短板補足接長。否則，水一到短板就溢出去了。這是一個充滿形象意味的理論，但如果將其應用到企業管理中來，我們卻要警惕，這僅僅是一個比喻。在某些方面、某些環節值得借鑒，但企業管理并非如木桶盛水那般簡單。

　　要知道，企業的資源是有限的，不能像響馬處理戰利品一樣，面面俱到、見者有份。資源被稀釋投入各個環節后，結果是每個環節都有了不同程度的提高，但哪個環節和競爭對手比較起來也不夠強大。最后，企業只能是淪為平均主義代言人的平庸者，一點特色也沒有，更不用說個性化了。而且，每個環節對資源的需求也是不一樣的，有的環節本來就很充裕，不需要新的資源投入。有的環節卻正饑渴，急需大量資源的投入。再有，資源投入各個環節的產出也是大不一樣的。好鋼要用到刃上，用來打造獨特的核心競爭力。好鋼如果用來修正刀把，最受益的就不是本人了，而是對手。

　　總之，在資源投入上，應該向優秀的軍事家學習。百戰百勝的軍事家都是善于集中優勢兵力的高手。他們在總的資源上不見得強過對手，但在他所關注的戰略要地上，一定比對手強。這樣，局部優勢取得勝利后，就會成為全局的轉折點，最后贏得全局的勝利。如果還拿木桶來說事，就是：與其補足短板，不如讓長板更長。不是把資源投入修補缺點，而是進一步強化優點，讓長板長得像一柄利劍，直刺對手心窩。

　　這不是面面俱到的勝利，這是以偏賅全的勝利，其關鍵在于找到那個能夠將局部優勢發揮到最佳效應的“偏”。如果麥當勞追求面面俱到，就只能永遠停留在傳統汽車餐館的境界里。麥當勞也許能賺很多錢，但絕對不可能有今天的輝煌。事實也告訴我們，從“偏”起步的麥當勞，在成功之后，迅速達到了“全”的境界。

　　當然，偏勝因素是隨著外部環境及經營階段的不同而變化的。后來，麥當勞將“口味”當成了新的偏勝因素，并用極其苛刻的量化標準來確保“好吃至上”，并由此戰勝了產品在健康性上的重大硬傷。比如，漢堡包的厚度必須控制在17cm，且里面的氣泡的直徑為5mm;薯條必須在冷凍后投入168攝氏度的油鍋中，等油溫重新上升3攝氏度時炸出才最美味。為了確保這些苛刻的量化標準，麥當勞投入了巨大的資源。比如，在雷·克羅克主導麥當勞的第一個10年中，就投入了300萬美元來改善炸薯條的品質，甚至還研發出被稱之為“炸薯條計算機”的機器，以確保符合量化數據標準。{page_break}

　　這些做法，確保了麥當勞在口味上的美妙及高度一致性，不但持續對顧客產生巨大的吸引力，而且也確保了其在全球復制擴張上的絕不走樣，從而致勝全球。

　　“以偏賅全”的良性循環

　　企業的資源總是有限的，即便是麥當勞也不例外。當它在量化標準(偏勝因素)上投入了巨大的資源之后，其他方面就不可避免地產生了如上所述的管理缺陷。

　　對前來應征工作的人來者不拒，自然會導致逆向選擇，把較為優秀的候選者排斥在外，留下素質較低的群體。而這樣的員工又在未經培訓或未經充分培訓，就直接推上一線。顯然，他們也只能獲得微薄的薪酬。薪酬微薄，只夠勉強糊口，甚至連糊口都有困難，那怎么能讓員工產生前途光明的感覺呢?收入微薄，又從事著一份沒有前途的工作，當然就缺乏為公司工作的自豪感了，公司也就沒有什么凝聚力和約束力，離職的可能性自然也就大大提高了。人心不定，員工像走馬燈般頻繁更換，自然就會造成員工之間關系的淡漠，很多人還沒足夠的時間相互熟悉就已經天各一方了。而更要命的是，人員的頻繁流動直接造成了人手的經常性短缺。為了更快地解決人手短缺，很自然(不得不)采取來者不拒的招聘政策。如果要精挑細選，根本無法滿足立即補充人手不足的緊急需要。

　　這個怪圈式的循環充滿著邏輯上的絲絲入扣，但是，當苛刻的量化標準(很多是以機器的燈光及響聲體現的)、排成長隊的顧客、上司及同事等給麥當勞的員工帶來極大的壓力后，一切都發生了神奇的變化。

　　苛刻的量化標準使得麥當勞的工作非常死板、簡單(當然在體力上并不輕松)，這就使得工作對于新員工的要求不高。任何人來了之后，壓力激發了潛能，使得新員工都能夠快速學習，火線上崗，并基本勝任工作。而簡單重復的工作不可能獲得高額報酬，薪酬微薄、缺乏自豪、前途渺茫相應而生，隨之則是關系淡漠、頻繁流動。但員工擁有自我控制的權利，如果自覺工作太過勞累、薪酬太過低薄、關系太過淡漠、前途太過灰暗，那么隨時可以走人擺脫這種困境。這樣勢必造成人員頻繁流動。這雖然造成人手缺乏，但只要來者不拒，隨時可以得到補員。在招人上的來者不拒的確會導致員工素質不高，但其實快餐店并不希望員工的素質太高。因為工作死板化(標準化、簡單化)之后，對員工的素質要求自然就降低了，也從而降低了運營成本。如果快餐店的員工都必須由博士來擔任，那么成本就會激增。

　　總之，當麥當勞選擇“好吃至上”這個偏勝因素，并為之規范了最為苛刻的量化標準后，就形成了最不可思議的“以偏賅全”的良性循環，從而取得了最不可思議的成功。

　　在資源有限的情況下(這是常態)，只有依靠一點的突破，以偏賅全，才能快速取得成功。成功以后，就會有更充足的資源供給，同時也贏得更多的時間來實施雙管齊下。一方面，可以繼續保持獨特的局部優勢。另一方面，也有一定的富余資源用于改善結構，追求均衡優勢。也就是說，只有通過“以偏賅全”成功了，才有可能實現“面面俱到”的平衡優勢。如果一開始就追求平衡，反而得不到平衡。

　　這是馬太效應在商業世界的體現。贏者通吃，成功者有權帶走一切。但在資源不可能無限供給的情況下，要想均衡發展，希望依靠在每一個方面全面領先以取得成功的做法是行不通的。只有先成為單項冠軍，才能通向全能冠軍。只要成為單項冠軍，也就成了全能冠軍。

　　所以，麥當勞悖論的真正解釋在于，一家企業無須面面俱到，在每一個方面都尋求優勢或強勢，才能取得成功。只要在一個或幾個(更多的時候只需一個，幾個反而太多了)核心的方面做得足夠好，聚焦以形成局部優勢，進而借此構建核心競爭力就大功告成了。這正是麥當勞有著重大產品硬傷、十大管理缺陷卻仍然取得了巨大成功的終極原因。

　　麥當勞悖論是一種極端的形式，恐怕沒有另外一家企業會擁有如此之多的產品硬傷和管理缺陷卻取得如此輝煌的成功。你的企業，在不良因素上一定多不過麥當勞，所以，如果你真的領會了McWin的真諦，經營企業還會是什么難事嗎?

　　麥當勞悖論的秘密不但適用于企業的經營管理，對于個人成功的規劃同樣適用。

　　記住：成功無需面面俱到，只需以偏賅全。