別開生面的高價營銷:將得到超值回報
高價超值的。
2000年,我第一次做咨詢,服務對象是廣東佛山的“松川企業公司”,一家年銷售額6000萬左右的食品包裝機械公司。當時,公司產品價格比溫州、青島兩地同行高出20%左右,業務員們頗為吃力。
作為營銷顧問的我建議公司先漲價100%,然后再以漲價獲得的利益空間支持企業的技術前移、服務提升,實施“差異化營銷”戰略,把顧客定位聚焦于廣東(東莞、汕頭)、成都、上海、天津四個食品企業密集區。在員工們的共同努力下,企業業績連續翻番。兩年后,上海青浦、天津、成都彭州等工廠建立,“行業龍頭老大”的地位根深蒂固。
不高價,毋寧死
這次“高價營銷”的切身經歷,讓我對這種營銷方式的熱情一發不可收拾。在我看來,與高價相比,常規價格往往缺乏品牌的忠誠。常規價、低價,只是在做產品,就像是在賣普通的青菜蘿卜。這些并沒有體現出差異化的利益,因此也就沒有品牌忠誠科研。
而有些企業又為了彌補“品牌忠誠度不足”的缺陷,投入巨資做終端覆蓋、終端攔截、終端促銷,費用率非常高,管理難度也很大,這種運作方式總有一天會讓企業“消化不良”。
事實上,高價才是一種讓利。為什么這么說呢?因為高價不僅僅是零售價高,還包括品牌運營商財務部的實際回款價高。零售價定的高,還不能讓利給經銷商、零售商或終端營業員之類人員。
同時,只有品牌運營商毛利豐厚,才可能有空間來支撐傳遞出品牌特殊價值的費用,使品牌成為消費者認可高價的名牌。渠道伙伴才有合理回報。反之,品牌運營商沒有品牌培育費用,產品就永遠同質化,渠道伙伴的利益也就是虛假的、短暫的。從可口可樂、雀巢、寶潔,到五糧液(33.84,0.79,2.39%)、茅臺,凡是給渠道伙伴長遠、豐厚利益的品牌,都是價格高于同類產品、給經銷商的價差小于同類產品的。
除此之外,讓利還是“白讓+好心沒好報”。運營同質化產品,即使給予經銷商再多的利潤都是白瞎,品牌運營商如果沒有使消費者接受高價,渠道伙伴一定低價拋售,運用廠家的讓利來打價格戰,高價很快演變成混亂價、潰敗價。產品最終一定陷入同質化競爭。渠道商表面得到的“讓利”,不過是虛擬利潤、紙上富貴。
消費者往往不是專家、不明白產品的真實成本,中途降價反而使已經購買的消費者產生“受騙上當”感覺。
也有人說,可以先低價、賺容易賺的薄利,以后再高價、做品牌。但低價始終是不歸路,一旦讓利給經銷商,,就等于堵死了品牌成功的通途。高價產品是做品牌,決不可因為渠道的短期歡心,踏上“注定短命”的不歸路。
挖掘消費者的價值
行業是有這樣一句話:“常規的價格,消費者滿意,更低的價格,消費者驚喜。”而高價呢?高價,則是讓消費者“喜出望外”。
事實上,從消費者滿意到消費者喜出望外,基礎當然是“價廉物美”。無數企業陷入價格戰、促銷戰、消耗戰,就是因為,沒有悟透“價廉物美”這四個字中的兩個字:
價:是消費者的總體支付,不是價格。
物:就是提供物能夠給出的利益,也就是購買者能獲得的總價值,不是物品。
高價營銷的成功,也是“價廉物美”的最高境界。這不僅僅是大幅度降低消費者總支出、增加消費者總價值,更是把消費者帶到一個新的境界。
要降低消費者的總支出,其實不一定要降價,而完全可以漲價,只要漲幅小于消費者總支出的下降幅度,消費者的總體支出仍然的下降的。
這其中,可以改進產品,降低消費者總成本。比如海南正業中農公司,按照作物的季節性規律,推出整合的產品,價格高出單品的價格之和,但農民可以減少撒藥次數、節省勞動力成本,產品面世后,正業的產品價格提高、收入增加,農民的直接貨幣支出增加、但勞動力支出減少,總體成本下降。
同時,增加技術服務,解除顧客后顧之憂,也是降低消費者總成本的一個路子。通常情況下,膨化食品生產出來后,必須立即包裝,否則,有可能受潮、浪費,增加企業生產成本;延誤訂單,也可能影響市場競爭力、犧牲企業利潤。而任何包裝機械都有可能出現故障,如傳送帶磨損、斷裂,某些零部件壞掉。
而佛山松川機械,為了降低顧客的總成本,大幅度提高了產品的價格,同時,在食品工廠集中的東莞、汕頭、上海、成都、天津等地,建立原材料倉庫,儲存備用機器,配備專業技術人員,確保“2小時恢復運轉”。降低了客戶的總成本。
海南正業中農高科公司,也在“高耗作物”生產區選擇“核心終端”,配置農化、植保等方面的專家,全程指導,讓種植戶放心。為此,提高25%的價格,種植戶沒了后顧之憂,只會覺得很劃算。
事實上,上海、廣州等地的一些高端消費人群,已經接受了進口葡萄酒的“侍酒”服務:高價的優質葡萄酒,專業的侍酒師。而當消費者宴請客人時,侍酒師的出現,就增加了請客者的個人品牌價值;侍酒師對葡萄酒的專業化操作,業提升了產品的價值、飲酒者的價值,消費者也愿意為此買單。
以麥當勞為例,除了食品之外,麥當勞還有更多的“新招”。比如他們每年創意出新穎的玩具、只送不賣,麥當勞的服務員小姐每天帶領小消費者唱歌跳舞,麥當勞推出參考圖案、供小朋友用薯條拼裝,當麥當勞成為少兒樂園,有了這些“形象利益”,薯條本身的成本、所售價格,在顧客嚴重都變得不重要了。
在產品營銷上,一旦產品的用途改變,消費者就會有新的評價標準,心中的價格衡量器,也就隨之升華。比如廣東、越南的河粉,只能用于填飽肚子,所以只能賣5元。而“24河粉”主打“異國情調”,接待客人既不丟分,還傳遞了“努力工作、節省時間”等觀念,因此24河粉漲價到24元,節省了“宴請客戶”的開支,消費者的總成本降低。
還會有這樣一種情況,高檔宴會上,有人不喝葡萄酒和白酒。針對這種需求,藍帶公司推出了每只100多元的啤酒,眾多企業推出了每扎100元以上的鮮榨玉米汁、鮮榨紫薯汁,其實產品本身成本依然還是5元以下,但總價值變了。
這樣的例子還有很多:和重要客戶簽約,如果使用“萬寶龍鋼筆”,再告訴對方,香港回歸的協議、中東停戰的協議、德國停戰的協議,都采用這個品牌。那么,每只萬寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬元,是否很便宜?宴請上級領導,如果拿出五糧液,領導即使不喝白酒,也會很高興。800元買個“個人品牌形象的安全”,是不是很劃算?同樣的酒水,宴會上喝5000元的拉菲,客戶感到了壓力,100萬的單就非簽不可,如果只喝300元的“本地土特產名酒”,客戶覺得不過是普通的接待,禮尚往來而已,這單,就可簽可不簽了。
我的客戶之一“北京漢今”,是一家“高價營銷”的專業化公司。得意之作之一,就是選擇部分茶葉,捆綁特定的書法、字畫、圍棋,于是這個組合就被賦予“從此不問業務、只喝茶下棋頤養天年”的含義,特別適合于“歡送退居二線的領導”、“交權的富一代掌門人”。每斤茶葉,最高達到50萬元。
整合市場資源
科學技術不是第一生產力,對市場資源的整合能力,才是第一生產力。德國人掌握了啤酒的核心技術,不妨礙美國的啤酒工業遠遠超過德國;德國人壟斷了太陽能的所有核心技術,不妨礙中國企業購買德國技術、再把德國企業趕出非洲、東南亞:深圳的“山寨手機”,最高峰時年銷售15億部,橫掃東南亞、中東、非洲,技術都是向歐美企業購買的。
四川許多中小酒廠都有白酒的質量優勢、成本優勢,這不能阻止洋河藍色經典遠遠超越四川酒廠;蘭州拉面的技術即使要收專利費,每碗最多價值1元,在每份25元的味千拉面面前,九牛一毛。
經銷商,零售銷售商、終端服務商最希望企業做的,就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費,然而在消費者認可之前,它們都是本能地拒絕高出市場價格產品的。
而當品牌特有的利益開始被消費者接受時,經銷商、酒樓還是興奮于價格,客戶們往往會提這樣的意見:“在某經銷商那里,如果降價到五糧液、茅臺的價格,愿意打款100萬”。總之,當你訂出高價格,你就得準備自己做品牌推廣,自己培養消費者的“價值感覺”,讓消費者心甘情愿為高價買單。
然而經銷商只是物流商,零售終端只是“推廣平臺”:
除了這些之外,還有一點不容忽視,那就是壓縮“銷售環節”的利潤,擴大“營銷環節”的空間。
水井坊(20.63,0.00,0.00%)在廣東的成功,就有賴于壓縮“銷售環節”開支,增加營銷環節投入,比如給終端一系列差異化的利益,如智能化公關,培訓營銷、酒道演示等等。
最近一系列進口葡萄酒的成功,也與“專賣店+團購”的新模式有關。新模式增加了營銷,削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍,某臺灣籍越南人經營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右,也都有賴于“銷售與營銷”的結構的改變。
有這樣一個案例:華東有個白酒廠,政府支持,背后市場龐大,資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型,成功后依然兢兢業業。他所帶領的團隊,也都很敬業。然而迫于政府的要求、市場的誘惑,幾次沖擊高端,都失敗了。
正是因為高端產品的人才價值觀與低端產品,企業文化相差懸殊,老板對低端酒的文化習以為常,對高端團隊最多只能容忍;而任何容忍,其度都是有限的,原有的團隊好比井岡山的“紅軍”,草鞋、步槍,身體強壯,忠誠,但業績差。新的高端團隊,好比現代的導彈部隊,上上網、檢查下導彈裝置,身體不一定很強壯,但它制勝于千里,他們知識豐富,獨立性強,對老板的依賴度比“紅軍”也許還低,如果不能平衡兩個團隊互相之間差距,對企業銷售管理所帶來的危機可想而知。
因此,高價,不能保證成功、因為前面 岔路;但只有先走這條路,才有可能踏上品牌營銷的康莊大道、成就一番大事業。

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