別開生面的高價營銷：將得到超值回報

　　高價超值的。

　　2000年，我第一次做咨詢，服務對象是廣東佛山的“松川企業公司”，一家年銷售額6000萬左右的食品包裝機械公司。當時，公司產品價格比溫州、青島兩地同行高出20%左右，業務員們頗為吃力。

　　作為營銷顧問的我建議公司先漲價100%，然后再以漲價獲得的利益空間支持企業的技術前移、服務提升，實施“差異化營銷”戰略，把顧客定位聚焦于廣東(東莞、汕頭)、成都、上海、天津四個食品企業密集區。在員工們的共同努力下，企業業績連續翻番。兩年后，上海青浦、天津、成都彭州等工廠建立，“行業龍頭老大”的地位根深蒂固。

　　不高價，毋寧死

　　這次“高價營銷”的切身經歷，讓我對這種營銷方式的熱情一發不可收拾。在我看來，與高價相比，常規價格往往缺乏品牌的忠誠。常規價、低價，只是在做產品，就像是在賣普通的青菜蘿卜。這些并沒有體現出差異化的利益，因此也就沒有品牌忠誠科研。

　　而有些企業又為了彌補“品牌忠誠度不足”的缺陷，投入巨資做終端覆蓋、終端攔截、終端促銷，費用率非常高，管理難度也很大，這種運作方式總有一天會讓企業“消化不良”。

　　事實上，高價才是一種讓利。為什么這么說呢？因為高價不僅僅是零售價高，還包括品牌運營商財務部的實際回款價高。零售價定的高，還不能讓利給經銷商、零售商或終端營業員之類人員。

　　同時，只有品牌運營商毛利豐厚，才可能有空間來支撐傳遞出品牌特殊價值的費用，使品牌成為消費者認可高價的名牌。渠道伙伴才有合理回報。反之，品牌運營商沒有品牌培育費用，產品就永遠同質化，渠道伙伴的利益也就是虛假的、短暫的。從可口可樂、雀巢、寶潔，到五糧液(33.84,0.79,2.39%)、茅臺，凡是給渠道伙伴長遠、豐厚利益的品牌，都是價格高于同類產品、給經銷商的價差小于同類產品的。

　　除此之外，讓利還是“白讓+好心沒好報”。運營同質化產品，即使給予經銷商再多的利潤都是白瞎，品牌運營商如果沒有使消費者接受高價，渠道伙伴一定低價拋售，運用廠家的讓利來打價格戰，高價很快演變成混亂價、潰敗價。產品最終一定陷入同質化競爭。渠道商表面得到的“讓利”，不過是虛擬利潤、紙上富貴。

　　消費者往往不是專家、不明白產品的真實成本，中途降價反而使已經購買的消費者產生“受騙上當”感覺。

　　也有人說，可以先低價、賺容易賺的薄利，以后再高價、做品牌。但低價始終是不歸路，一旦讓利給經銷商，，就等于堵死了品牌成功的通途。高價產品是做品牌，決不可因為渠道的短期歡心，踏上“注定短命”的不歸路。

　　挖掘消費者的價值

　　行業是有這樣一句話：“常規的價格，消費者滿意，更低的價格，消費者驚喜。”而高價呢？高價，則是讓消費者“喜出望外”。

　　事實上，從消費者滿意到消費者喜出望外，基礎當然是“價廉物美”。無數企業陷入價格戰、促銷戰、消耗戰，就是因為，沒有悟透“價廉物美”這四個字中的兩個字：

　　價：是消費者的總體支付，不是價格。

　　物：就是提供物能夠給出的利益，也就是購買者能獲得的總價值，不是物品。

　　高價營銷的成功，也是“價廉物美”的最高境界。這不僅僅是大幅度降低消費者總支出、增加消費者總價值，更是把消費者帶到一個新的境界。

　　要降低消費者的總支出，其實不一定要降價，而完全可以漲價，只要漲幅小于消費者總支出的下降幅度，消費者的總體支出仍然的下降的。

　　這其中，可以改進產品，降低消費者總成本。比如海南正業中農公司，按照作物的季節性規律，推出整合的產品，價格高出單品的價格之和，但農民可以減少撒藥次數、節省勞動力成本，產品面世后，正業的產品價格提高、收入增加，農民的直接貨幣支出增加、但勞動力支出減少，總體成本下降。

　　同時，增加技術服務，解除顧客后顧之憂，也是降低消費者總成本的一個路子。通常情況下，膨化食品生產出來后，必須立即包裝，否則，有可能受潮、浪費，增加企業生產成本；延誤訂單，也可能影響市場競爭力、犧牲企業利潤。而任何包裝機械都有可能出現故障，如傳送帶磨損、斷裂，某些零部件壞掉。

　　而佛山松川機械，為了降低顧客的總成本，大幅度提高了產品的價格，同時，在食品工廠集中的東莞、汕頭、上海、成都、天津等地，建立原材料倉庫，儲存備用機器，配備專業技術人員，確保“2小時恢復運轉”。降低了客戶的總成本。

　　海南正業中農高科公司，也在“高耗作物”生產區選擇“核心終端”，配置農化、植保等方面的專家，全程指導，讓種植戶放心。為此，提高25%的價格，種植戶沒了后顧之憂，只會覺得很劃算。

　　事實上，上海、廣州等地的一些高端消費人群，已經接受了進口葡萄酒的“侍酒”服務：高價的優質葡萄酒，專業的侍酒師。而當消費者宴請客人時，侍酒師的出現，就增加了請客者的個人品牌價值；侍酒師對葡萄酒的專業化操作，業提升了產品的價值、飲酒者的價值，消費者也愿意為此買單。

　　以麥當勞為例，除了食品之外，麥當勞還有更多的“新招”。比如他們每年創意出新穎的玩具、只送不賣，麥當勞的服務員小姐每天帶領小消費者唱歌跳舞，麥當勞推出參考圖案、供小朋友用薯條拼裝，當麥當勞成為少兒樂園，有了這些“形象利益”，薯條本身的成本、所售價格，在顧客嚴重都變得不重要了。

　　在產品營銷上，一旦產品的用途改變，消費者就會有新的評價標準，心中的價格衡量器，也就隨之升華。比如廣東、越南的河粉，只能用于填飽肚子，所以只能賣5元。而“24河粉”主打“異國情調”，接待客人既不丟分，還傳遞了“努力工作、節省時間”等觀念，因此24河粉漲價到24元，節省了“宴請客戶”的開支，消費者的總成本降低。

　　還會有這樣一種情況，高檔宴會上，有人不喝葡萄酒和白酒。針對這種需求，藍帶公司推出了每只100多元的啤酒，眾多企業推出了每扎100元以上的鮮榨玉米汁、鮮榨紫薯汁，其實產品本身成本依然還是5元以下，但總價值變了。

　　這樣的例子還有很多：和重要客戶簽約，如果使用“萬寶龍鋼筆”，再告訴對方，香港回歸的協議、中東停戰的協議、德國停戰的協議，都采用這個品牌。那么，每只萬寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬元，是否很便宜？宴請上級領導，如果拿出五糧液，領導即使不喝白酒，也會很高興。800元買個“個人品牌形象的安全”，是不是很劃算？同樣的酒水，宴會上喝5000元的拉菲，客戶感到了壓力，100萬的單就非簽不可，如果只喝300元的“本地土特產名酒”，客戶覺得不過是普通的接待，禮尚往來而已，這單，就可簽可不簽了。

　　我的客戶之一“北京漢今”，是一家“高價營銷”的專業化公司。得意之作之一，就是選擇部分茶葉，捆綁特定的書法、字畫、圍棋，于是這個組合就被賦予“從此不問業務、只喝茶下棋頤養天年”的含義，特別適合于“歡送退居二線的領導”、“交權的富一代掌門人”。每斤茶葉，最高達到50萬元。

　　整合市場資源

　　科學技術不是第一生產力，對市場資源的整合能力，才是第一生產力。德國人掌握了啤酒的核心技術，不妨礙美國的啤酒工業遠遠超過德國；德國人壟斷了太陽能的所有核心技術，不妨礙中國企業購買德國技術、再把德國企業趕出非洲、東南亞：深圳的“山寨手機”，最高峰時年銷售15億部，橫掃東南亞、中東、非洲，技術都是向歐美企業購買的。

　　四川許多中小酒廠都有白酒的質量優勢、成本優勢，這不能阻止洋河藍色經典遠遠超越四川酒廠；蘭州拉面的技術即使要收專利費，每碗最多價值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　經銷商，零售銷售商、終端服務商最希望企業做的，就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費，然而在消費者認可之前，它們都是本能地拒絕高出市場價格產品的。

　　而當品牌特有的利益開始被消費者接受時，經銷商、酒樓還是興奮于價格，客戶們往往會提這樣的意見：“在某經銷商那里，如果降價到五糧液、茅臺的價格，愿意打款100萬”。總之，當你訂出高價格，你就得準備自己做品牌推廣，自己培養消費者的“價值感覺”，讓消費者心甘情愿為高價買單。

　　然而經銷商只是物流商，零售終端只是“推廣平臺”：

　　除了這些之外，還有一點不容忽視，那就是壓縮“銷售環節”的利潤，擴大“營銷環節”的空間。

　　水井坊(20.63,0.00,0.00%)在廣東的成功，就有賴于壓縮“銷售環節”開支，增加營銷環節投入，比如給終端一系列差異化的利益，如智能化公關，培訓營銷、酒道演示等等。

　　最近一系列進口葡萄酒的成功，也與“專賣店+團購”的新模式有關。新模式增加了營銷，削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍，某臺灣籍越南人經營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有賴于“銷售與營銷”的結構的改變。

　　有這樣一個案例：華東有個白酒廠，政府支持，背后市場龐大，資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型，成功后依然兢兢業業。他所帶領的團隊，也都很敬業。然而迫于政府的要求、市場的誘惑，幾次沖擊高端，都失敗了。

　　正是因為高端產品的人才價值觀與低端產品，企業文化相差懸殊，老板對低端酒的文化習以為常，對高端團隊最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的，原有的團隊好比井岡山的“紅軍”，草鞋、步槍，身體強壯，忠誠，但業績差。新的高端團隊，好比現代的導彈部隊，上上網、檢查下導彈裝置，身體不一定很強壯，但它制勝于千里，他們知識豐富，獨立性強，對老板的依賴度比“紅軍”也許還低，如果不能平衡兩個團隊互相之間差距，對企業銷售管理所帶來的危機可想而知。

　　因此，高價，不能保證成功、因為前面 岔路；但只有先走這條路，才有可能踏上品牌營銷的康莊大道、成就一番大事業。