新產品商業運作：于不確定中抓住機遇

　　許多前景光明的新產品都在企業內部的藤條上凋謝，就是因為他們不愿意冒險對新產品進行商業運作，那么如何才能找到管理投資的新途徑，在降低風險的基礎上實現利潤最大化。

　　人們對不確定性持有偏見，傳統的財務評估法和管理者的直覺之間出現了鴻溝。但是，不確定性環境必然蘊涵著積極因素，否則就不是不確定性環境，而是純粹糟糕的環境了，不是嗎?因此只要在進行風險預測時，預期所面臨的風險是可以帶來高收益的，那么項目的不確定性越大，就越有利可圖!我們稱之為積極的不確定性。

　　不同于“要么全面執行，要么不執行”的思維，一個項目也可能被分成若干個階段。如果該項目的初期表現不盡如人意，那么可以果斷地選擇放棄;正在執行的項目可以改為針對另一個產品或者開發新市場，風險投資或其知識產權可以改為出售，項目可以改為加速或減速發展甚至被推遲執行，項目也可能帶來與另外一家公司的合資或并購。

　　把“要么全面執行，要么不執行”奉為決策模式，不免過于簡單化，局限性很大。但同時也不難理解，為什么企業會堅持沿用這種思維方式。首先，金融和會計課程就是這么教導我們的;其次，這種理論駕馭起來相對容易。但要駕馭不確定性恐怕完全是另外一回事。

　　不過，這其中的難題在于，如何為項目設立初期指標，從而又快又準地把不確定性轉化為確定的信息，這樣你就可以為該項目重新定位，或者在損失最小的時候放棄該項目。換句話說，敗也要敗得干脆、敗得不慘重，以便保存實力去抓住真正具有潛力的機遇。

　　控制不確定性

　　成功的公司大都會建立能夠開發增長點的投資組合有的針對基礎投資、核心投資;有的針對能帶來新增長機會的投資;有的則著眼于高風險的長線投資。

　　企業在創新過程中需要解決源自兩大類別的不確定性。一類是企業在開發與核心業務關系并不密切的新產品時所面臨的內部挑戰，這可能涉及科技、物流、采購、IT系統、生產等環節，以及企業文化和企業組織結構的層面。

　　企業組織結構通常容易被忽視，但如果深層的強大利益關系傾向于向核心產品及服務分配資源，從而怠慢了新產品，那就會構成一道障礙。許多前景光明的新產品都在企業內部的藤條上凋謝，就是因為相關部門不愿意冒險對新產品進行商業運作;它們的注意力都集中在每股收益的目標上。

　　另一類不確定性是來自外部的挑戰，無論是向鄰近市場打入現有產品或新產品，還是進軍全新的市場，都會遭遇不確定性。鄰近市場也存在挑戰，因為可能需要開拓新渠道、接洽新聯絡人，甚至要去尋找新的客戶群和供應商。

　　有時，從前的盟友會變為競爭對手。例如，蘋果的iPod和摩托羅拉的RAZR曾聯袂開發出一款被命名為Rocker的音樂手機，當時的輿論普遍認為這是一劑勢必會成功的良方：兩種極其成功的消費產品要合二為一了!誰不想擁有它呢?

　　原計劃是，消費者把這部音樂手機放入充電器底座的同時，從個人電腦上下載歌曲。這不失為一個好主意，但問題在于電信運營商希望從中分得一杯羹，即希望消費者多從它們的網絡上下載歌曲。僵持的結果是運營商拒絕贊助Rocker，于是500美元的售價使它超出了年輕消費者的承受范圍。

　　這成了一個失敗的商業案例，因為摩托羅拉RAZR的新手機服務計劃無從實現，而消費者只花200美元就可買到一部iPod。人們確實還是兩樣東西都想有，而非一機在手，兩用不愁。他們就從中節省了300美元。以此我們可以看出，就算面對的是相對熟悉的新市場，也遠遠不等于擁有了斬獲利潤的必勝把握。

　　如果是全新的市場領域，所面臨的外部挑戰可能更為艱巨。其中的不確定性包括要找準時機，建立產品認知，確定合適的價格，探知需求度，開拓良好的分銷渠道和銷售關系，必要的話還需要成立一支新的銷售團隊。{page_break}

　　新產品的機遇

　　內部挑戰程度高、外部挑戰程度處在低到中度的項目，屬于含有新產品機遇的項目。這是市場條件比較充分的情況，現有的消費正期待一種新型產品的出現。當然，產品定價和產品屬性都要對路。

　　例如，通用汽車剛剛揭開面紗的Volt，一款全電驅動的概念車，它擁有漂亮的流線型車身，僅憑電池就能連續行駛40英里。但問題在于，在推出這款車型的2007年，電池技術的成本尚不在可承受范圍之內。顯然，外觀時髦且極為節能的高性能車幾乎無需面對什么市場不確定性，但前提是它的價格并不令人望而生畏。

　　很可惜，通用Volt還缺乏相應的技術支撐，不能劃分為增長軌跡區域內的投資項目，它應該被看作新產品的看漲機遇。我們作出這一判斷的依據是新型電池還面臨著技術挑戰。高不確定性的存在使得無人能為這一款車型作出具有實際意義的現金流量預測分析。因此，眼下能為通用Volt進行價值評估的唯一辦法就是通過確定其機遇價值和清算價值。

　　據此我們認為，通用Volt這種高性能的全電驅動車，可以獲得看漲機遇，無論它能否真正轉化為大規模的商用。我們盼望著通用Volt商業化，但如果不能如愿，我們就要平靜地面對現實。

　　有一種洞見值得一提，新產品機遇(例如，通用Volt)常常可以通過多種方式來獲得價值提升。從外部獲取相關的知識產權，無論是通過購買許可或者買斷產權，都能夠加速項目進展，從而為成功增添砝碼。

　　假設通用是在依賴其內部的研發力量來獲得所需的電池技術，那么，通用可以計劃與一家擁有電池技術知識產權的公司進行合作，以期在制造所需電池方面獲得幫助。從一家技術能力很強的外部公司獲取知識產權，能夠極大地增加成功研制出電池的可能性，從而使通用在競爭力流失之前進入市場的概率大大提高。如果通用對機遇開發法進行這樣的應用，那么其價值是清晰可見的。

　　讓我們繼續擴展這個例子，假設通用在與擁有電池技術知識產權的公司進行合作，這時可以簽獨家協議，也可以簽非獨家協議。對通用而言，選擇不同則成本不同，而且兩者所包含的機會具有不同的戰略意義。如果通用決定簽訂獨家協議，其中蘊涵的重要價值就顯而易見，因為通用可以借此將競爭隔離一段時間;而簽訂非獨家協議的話只能獲得先發優勢，價值相對較低。

　　通用Volt項目的價值能否獲得提升呢?這需要兩家公司在電池技術合作上取得進展，并且通用為獲得這項知識產權所付出的成本不能高于一個價值差：走內部研發之路所能獲得的價值和領先一步占領市場所能獲得的較高潛在價值之間的差。無論是獨家協議還是非獨家協議，都有利于先行搶占市場。

　　在不確定性下的規劃

　　戰略規劃建立在這樣的預期之上：對最初采取的行動所能引起的市場反應和競爭反應的預期。然而，通常都很難確鑿獲知市場和競爭者的反應是否會與預期相一致，因為就戰略而言，它本身就包含大量的不確定性。

　　這些不確定性可以被轉化為期權價值由機遇開發捕獲，再由傳統的管理模式和評估工具予以打磨、拋光。這樣的期權直接來源于競爭對手對該項戰略可能所作出的反應，其中有些反應對我方有利，有些則相反。經理們需要在利用決策和概率分布的基礎上為每種戰略選擇和預期的競爭反應作出價值估算，從而設計出最佳戰略。

　　下面，我們來看一個在20世紀90年代的一場香煙大戰中廣受媒體關注的戰略案例。1993年4月2日(營銷史上的“萬寶路星期五”)，煙草業巨頭菲利普·莫里斯公司宣布降低其明星品牌萬寶路在美國的售價，降幅高達20％，同時大幅增加廣告開支。雷諾煙草公司針鋒相對，也在美國市場上大幅降低產品售價，同時增加了廣告量的投放。

　　不出3個月，兩家公司的市場份額就回到了各自原先的位置，不同的是產品價格都下跌了不少。菲利普·莫里斯大幅降價的結果只是以更低的利潤空間擁有原先的市場份額，它為什么要這么做呢?其實菲利普·莫里斯的目標完全不在于美國市場，而在于東歐市場。

　　東歐當時剛剛脫離前蘇聯控制，美國香煙正趁機而入;問題在于菲利普·莫里斯是這個派對的后到者，它不得不被動追趕處于領先地位的雷諾煙草。菲利普·莫里斯的戰略選擇可以是在東歐市場上與雷諾煙草正面交鋒，或者也可以采取間接的辦法，若能起作用其效果會比正面交鋒更為明顯。

　　菲利普·莫里斯揮斧砍掉了萬寶路售價的20％，因為它相信雷諾煙草會為維持其高端品牌云絲頓的市場份額而作出競爭回應。而雷諾煙草當時的現金流比較緊張，它必須在保衛美國市場和擴張東歐市場之間作出選擇。菲利普·莫里斯斷定雷諾煙草會選擇在美國守護其云絲頓香煙，這樣菲利普·莫里斯就能獲得時間來振興它領銜東歐市場的計劃。

　　在這個例子中，我們可以清楚地看到戰略選擇的相互影響力。第一個選擇點是雷諾煙草對其市場攻勢會作何反應。雷諾煙草可以置之不理，這樣的話菲利普·莫里斯就會損失一大筆錢，因為它在削減萬寶路售價的同時提高了廣告投入;另一種選擇是立刻予以還擊，這也就是雷諾煙草在實際中所作出的選擇。

　　在這個商業案例中，菲利普·莫里斯所面臨的不確定性包括雷諾的競爭反應、美國市場攻勢所需持續的時間、進軍東歐市場的成本和在東歐成功斬獲市場份額的可能性等等。如果不把這個戰略看作一系列的選擇，那還能怎么看待它。