構(gòu)建以人力資本為核心的競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)對人才的重視已經(jīng)到了空前的程度。但對大多數(shù)企業(yè)而言，它們?nèi)鄙俚牟皇侨瞬牛沁m合人才發(fā)展的空間。要成功構(gòu)建這樣的空間，需從設(shè)計理念、架構(gòu)、策略，以及實踐上均以人力資本為核心

　　過去幾十年來，大量的商業(yè)書刊、文章、演說、研討會等都在強調(diào)人力資本人，及其對于獲取競爭優(yōu)勢的重要意義。

　　最近，針對高管開展了一次全球性調(diào)查。結(jié)果顯示，55%的被調(diào)查者表示他們將在未來3年內(nèi)花費更多的時間考慮人事管理的問題，而非技術(shù)問題。超過85%的被調(diào)查者認可人才對于公司的業(yè)績至關(guān)重要，尤其對提高競爭能力、創(chuàng)新能力和技術(shù)能力的高層戰(zhàn)略挑戰(zhàn)更是如此。

　　而另一項針對全球上千名首席執(zhí)行官的最新調(diào)查顯示，72%的被調(diào)查者更關(guān)注如何獲取擁有關(guān)鍵技能的人才。

　　顯然，人才已經(jīng)成為管理范疇內(nèi)最前沿、最核心的問題。各行各業(yè)的企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)，人才是競爭優(yōu)勢的第一來源。但僅僅空談人才的重要性或者僅僅把人事問題放在思想層面是遠遠不夠。我們要做的是，設(shè)計和管理從董事會到工作第一線一個吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越績效的組織。我把這樣的組織叫做以人力資本為核心的組織。

　　競爭的實質(zhì)

　　當今，絕大多數(shù)組織仍然擺脫不了數(shù)十年來形成的官僚的、等級森嚴的管理模式。在這樣的組織里，你會經(jīng)常聽到各級管理人員頻頻強調(diào)人才的重要性，但卻始終看不到具體措施的落實。

　　正如我最喜歡的卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再聲稱，“這么多年來，我一直在說，員工是我們最重要的資產(chǎn)。而事實證明我錯了,錢才是我們最重要的資產(chǎn),員工的重要性只能排在第9位。”當被問及排在第8位的是什么時，老板答道，“復(fù)寫紙。”

　　當然，官僚且等級森嚴的管理模式仍然可以運轉(zhuǎn)企業(yè)，但也不乏曾經(jīng)輝煌的大型企業(yè)隕落、死亡甚至消失的傷感故事。西屋電氣一度比肩通用電氣。安達信會計師事務(wù)所在“安然丑聞事件”前也曾是全球最大的公共會計師事務(wù)所之一。寶利萊曾經(jīng)是一家前沿的影像高科技公司。計算設(shè)備公司在計算機領(lǐng)域曾是IBM之后的第二大公司。

　　這些企業(yè)的消亡讓我們越來越清楚看到，許多行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉已經(jīng)從高效的執(zhí)行力和可靠的運作流程轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革能力。對于大多數(shù)組織來說，應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的最佳途徑則是建立以人力資本為核心的組織，全力以赴讓人才成為在競爭中最重要的源泉。

　　那么，我們首先要面對的就是“什么是人才？”這一問題，許多人給出的答案會是“合適的人才”。的確，這樣的說法很難辯駁。作為企業(yè)創(chuàng)新、變革和高績效的關(guān)鍵要素，人才能夠帶來必需的專業(yè)技能和思想，以及能夠接受變革、擁有對新事物學(xué)習(xí)能力和對新流程的執(zhí)行能力。在構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)、變革型企業(yè)，并以此獲取競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)的堅強基石依舊是合適的人才。

　　然而，知道“人才重要”是一回事，如何讓人才成為競爭優(yōu)勢的源泉又是另一回事，它要求吸引和保留合適的人才，并有效地組織和管理人才。

　　當今社會，獲取合適的人才已變得復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性。以經(jīng)濟最發(fā)達的美國為例。資料顯示，美國教育體系也并不能滿足企業(yè)對于有才干的、受到良好教育的員工的預(yù)期需求，美國之外受過良好教育的勞動力供給則呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。

　　但只要投入足夠的資源，大多數(shù)組織還是能夠做到的。實際上，我們更多時候面臨的也是，組織擁有足夠卓越的人才卻沒能足夠正確地管理和支持他們。因此，組織的挑戰(zhàn)就演變?yōu)槿绾螛?gòu)建發(fā)現(xiàn)所需人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、保留人才的組織架構(gòu)。

　　組織變革

　　實際上，新創(chuàng)建的企業(yè)，尤其是從零開始構(gòu)建的企業(yè)可以從開始時便貫徹以人力資本為核心的管理模式，并構(gòu)建與企業(yè)相匹配的管理體系和管理實踐。但盡管絕大多數(shù)的管理者都知道人才是組織高效率運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，“人是我們最重要的資本”仍然大多只是流于口頭。很大程度上講，問題存在于“認知”和“實踐”之間的鴻溝。

　　對那些一直處于官僚體系模式中的老式企業(yè)來說，構(gòu)建人力資源為核心的組織還要困難得多。因為在過去，人力資源并不是競爭優(yōu)勢的重要源泉，官僚式的管理模式才是最佳的管理模式。

　　但在當今快速變革的背景下，強調(diào)執(zhí)行和遵循歷史最佳實踐的管理模式幾乎總會導(dǎo)致組織削弱競爭優(yōu)勢。這樣的組織之所以采用過時的實踐，正是由于它缺乏創(chuàng)新和變革的能力。最終，它將無法吸引和正確管理優(yōu)秀人才，導(dǎo)致績效也將逐漸下降。

　　在這種情況下，有的組織選擇收購一家現(xiàn)有的人才搭配合理的組織。但即便如此，依舊不足以全盤改善組織的競爭力。而更多時候，被收購方將陷入收購方的管理模式，并最終失去代表被收購方價值的人才和能力。

　　我們不妨用這樣的方式加以思考，即比較“變得更好”與“變得與眾不同”的需求之間的差異。對于許多企業(yè)來說，尤其是那些知識型企業(yè)或技術(shù)型企業(yè)，“變得更好”僅僅意味著還不夠好。于是，關(guān)注流程的改善或是費用削減就顯得十分重要。然而，如果這樣的關(guān)注演變成組織的主要關(guān)注點，那么，長此以往必將導(dǎo)致組織的失敗。組織真正需要全力關(guān)注的是，如何在過去足夠好的基礎(chǔ)上變得與眾不同、變得與競爭對手不同，這才是新的競爭優(yōu)勢的沃土。

　　一個組織唯有創(chuàng)新和變革，才有可能變得與眾不同。這就要求高度強調(diào)通過組織內(nèi)部和外部流程不斷學(xué)習(xí)和收集新的知識。同時，也要求組織上下充分理解，任何基于新產(chǎn)品和新策略的競爭優(yōu)勢都是相對短命的，它們很容易被復(fù)制，而知識和創(chuàng)新的不斷積累意味著更好的產(chǎn)品和服務(wù)的快速推出。因此，企業(yè)關(guān)注的重點應(yīng)該是如何構(gòu)建一個能夠不斷創(chuàng)新和變革的組織，而不是單純地追求某個新產(chǎn)品和某種新服務(wù)的推出。

　　組織一旦具備創(chuàng)新能力和變革管理能力，就擁有了自己的競爭優(yōu)勢，并構(gòu)成了其他企業(yè)難以跨越的壁壘。其實，組織的成功并不僅僅是金融資本的積累、新設(shè)備的購入或是頂級人才的招聘，它還涉及更深層次的、更復(fù)雜也更困難的任務(wù)：發(fā)展內(nèi)部體系，吸引和保留合適的人才，并以引導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新和變革的模式來組織和管理人才。換句話說，要成功構(gòu)建這樣的組織需從設(shè)計理念、組織架構(gòu)、組織策略以及實踐上均以人力資本為核心。

　　人才核心

　　以人力資本為核心的組織究竟是什么樣子的？這是一個整合了報告機制、薪酬體系、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)，并集中了所有力量構(gòu)建吸引人才、激勵人才有效合作的有機體。

　　人才既然是組織發(fā)展的關(guān)鍵，那么企業(yè)戰(zhàn)略的實施也應(yīng)圍繞人才而展開。以人力資本為核心的組織不僅要采取特定的企業(yè)戰(zhàn)略，還要據(jù)此量身定制合適的人力資本管理方案。同時，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和確保員工理解企業(yè)戰(zhàn)略并支持企業(yè)戰(zhàn)略。

　　隨后，以人力資本為核心的組織應(yīng)該全力以赴地吸引、保留和培養(yǎng)合適的人才。它們樹立起強大的雇主品牌，瞄準所需的人才。它們仔細地評估、培養(yǎng)和招聘具有組織所需技能的人才。為保證人才得到正確的管理，組織還需建立起精密的考評體系，考評企業(yè)人才的現(xiàn)狀，并促進關(guān)于人才發(fā)展和配置的決策。

　　以寶馬公司為例。2005年，寶馬開創(chuàng)了與傳統(tǒng)汽車工廠迥然相異的位于德國萊比錫（Leipzig）的最新生產(chǎn)基地。從始創(chuàng)之日起，新工廠的人員聘用原則便始終在強調(diào)和堅持高素質(zhì)的制造工人。為設(shè)立和維持一個能夠在如此復(fù)雜的制造模式下充滿生機的汽車工廠，寶馬公司采取了一個不同于行業(yè)的嚴格做法來篩選員工。

　　具體來說，職位申請人在團隊環(huán)境中的生存能力以及團隊合作能力是篩選的第一個步驟。此外，申請人學(xué)習(xí)和解決問題的能力是篩選的第二步。經(jīng)過嚴格考驗后，淘汰掉那些無法進行團隊合作的申請人，剩下的人將得到面試的機會。最后，公司還向員工提供史無前例的、優(yōu)厚的工作保障。而這些，正是許多德國人視獲得寶馬公司的工作為終極職業(yè)目標的部分原因。寶馬的人力資源部門每年都收到超過2萬份職位申請書。

　　在進行人才決策時，管理者們應(yīng)本著嚴謹和戰(zhàn)略的態(tài)度。他們采用和體現(xiàn)出“適當”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將有助于提升組織作為理想雇主的品牌地位。同時，管理者們應(yīng)樂于并且能夠與組織的內(nèi)部員工分享決策的過程，而不沉迷于爭權(quán)奪利。

　　設(shè)計合理、管理得當?shù)脑挘窒頉Q策的過程將進入一種有效的良性循環(huán)。由于組織中的每個成員都獲得了充分的信息、知識和權(quán)力，于是組織績效優(yōu)異。而由于績效優(yōu)異，組織中的個人得到了更多的獎勵，從而使組織成為更具吸引力的工作場所。

　　幾十年來，哈雷摩托汽車公司在已加入工會的制造企業(yè)中一直堪稱分享決策的楷模。在零售業(yè)，全食食品公司（美國最大的連鎖健康食品超市）過去十年來快速成長，并成功地引入了分享決策的模式。全球日用消費品巨頭寶潔于20世紀60年代率先將該模式引進其旗下的制造工廠，并將分享決策模式的許多原則應(yīng)用到整家公司。

　　我相信，除非越來越多的組織采用以人力資本為核心的管理模式，否則，目前已經(jīng)存在的人才利用程度和應(yīng)該利用程度之間的巨大差距還將進一步擴大。原因很簡單：競爭優(yōu)勢將越來越依賴于組織在以人力資本為核心的模式下所取得的績效。