構建以人力資本為核心的競爭優勢

　　企業對人才的重視已經到了空前的程度。但對大多數企業而言，它們缺少的不是人才，而是適合人才發展的空間。要成功構建這樣的空間，需從設計理念、架構、策略，以及實踐上均以人力資本為核心

　　過去幾十年來，大量的商業書刊、文章、演說、研討會等都在強調人力資本人，及其對于獲取競爭優勢的重要意義。

　　最近，針對高管開展了一次全球性調查。結果顯示，55%的被調查者表示他們將在未來3年內花費更多的時間考慮人事管理的問題，而非技術問題。超過85%的被調查者認可人才對于公司的業績至關重要，尤其對提高競爭能力、創新能力和技術能力的高層戰略挑戰更是如此。

　　而另一項針對全球上千名首席執行官的最新調查顯示，72%的被調查者更關注如何獲取擁有關鍵技能的人才。

　　顯然，人才已經成為管理范疇內最前沿、最核心的問題。各行各業的企業不斷發現，人才是競爭優勢的第一來源。但僅僅空談人才的重要性或者僅僅把人事問題放在思想層面是遠遠不夠。我們要做的是，設計和管理從董事會到工作第一線一個吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越績效的組織。我把這樣的組織叫做以人力資本為核心的組織。

　　競爭的實質

　　當今，絕大多數組織仍然擺脫不了數十年來形成的官僚的、等級森嚴的管理模式。在這樣的組織里，你會經常聽到各級管理人員頻頻強調人才的重要性，但卻始終看不到具體措施的落實。

　　正如我最喜歡的卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再聲稱，“這么多年來，我一直在說，員工是我們最重要的資產。而事實證明我錯了,錢才是我們最重要的資產,員工的重要性只能排在第9位。”當被問及排在第8位的是什么時，老板答道，“復寫紙。”

　　當然，官僚且等級森嚴的管理模式仍然可以運轉企業，但也不乏曾經輝煌的大型企業隕落、死亡甚至消失的傷感故事。西屋電氣一度比肩通用電氣。安達信會計師事務所在“安然丑聞事件”前也曾是全球最大的公共會計師事務所之一。寶利萊曾經是一家前沿的影像高科技公司。計算設備公司在計算機領域曾是IBM之后的第二大公司。

　　這些企業的消亡讓我們越來越清楚看到，許多行業競爭優勢的源泉已經從高效的執行力和可靠的運作流程轉向創新和變革能力。對于大多數組織來說，應對這一挑戰的最佳途徑則是建立以人力資本為核心的組織，全力以赴讓人才成為在競爭中最重要的源泉。

　　那么，我們首先要面對的就是“什么是人才？”這一問題，許多人給出的答案會是“合適的人才”。的確，這樣的說法很難辯駁。作為企業創新、變革和高績效的關鍵要素，人才能夠帶來必需的專業技能和思想，以及能夠接受變革、擁有對新事物學習能力和對新流程的執行能力。在構建創新型企業、變革型企業，并以此獲取競爭優勢的時候，企業的堅強基石依舊是合適的人才。

　　然而，知道“人才重要”是一回事，如何讓人才成為競爭優勢的源泉又是另一回事，它要求吸引和保留合適的人才，并有效地組織和管理人才。

　　當今社會，獲取合適的人才已變得復雜而富有挑戰性。以經濟最發達的美國為例。資料顯示，美國教育體系也并不能滿足企業對于有才干的、受到良好教育的員工的預期需求，美國之外受過良好教育的勞動力供給則呈現不斷增長的趨勢。

　　但只要投入足夠的資源，大多數組織還是能夠做到的。實際上，我們更多時候面臨的也是，組織擁有足夠卓越的人才卻沒能足夠正確地管理和支持他們。因此，組織的挑戰就演變為如何構建發現所需人才、培養人才、激勵人才、保留人才的組織架構。

　　組織變革

　　實際上，新創建的企業，尤其是從零開始構建的企業可以從開始時便貫徹以人力資本為核心的管理模式，并構建與企業相匹配的管理體系和管理實踐。但盡管絕大多數的管理者都知道人才是組織高效率運轉的關鍵，“人是我們最重要的資本”仍然大多只是流于口頭。很大程度上講，問題存在于“認知”和“實踐”之間的鴻溝。

　　對那些一直處于官僚體系模式中的老式企業來說，構建人力資源為核心的組織還要困難得多。因為在過去，人力資源并不是競爭優勢的重要源泉，官僚式的管理模式才是最佳的管理模式。

　　但在當今快速變革的背景下，強調執行和遵循歷史最佳實踐的管理模式幾乎總會導致組織削弱競爭優勢。這樣的組織之所以采用過時的實踐，正是由于它缺乏創新和變革的能力。最終，它將無法吸引和正確管理優秀人才，導致績效也將逐漸下降。

　　在這種情況下，有的組織選擇收購一家現有的人才搭配合理的組織。但即便如此，依舊不足以全盤改善組織的競爭力。而更多時候，被收購方將陷入收購方的管理模式，并最終失去代表被收購方價值的人才和能力。

　　我們不妨用這樣的方式加以思考，即比較“變得更好”與“變得與眾不同”的需求之間的差異。對于許多企業來說，尤其是那些知識型企業或技術型企業，“變得更好”僅僅意味著還不夠好。于是，關注流程的改善或是費用削減就顯得十分重要。然而，如果這樣的關注演變成組織的主要關注點，那么，長此以往必將導致組織的失敗。組織真正需要全力關注的是，如何在過去足夠好的基礎上變得與眾不同、變得與競爭對手不同，這才是新的競爭優勢的沃土。

　　一個組織唯有創新和變革，才有可能變得與眾不同。這就要求高度強調通過組織內部和外部流程不斷學習和收集新的知識。同時，也要求組織上下充分理解，任何基于新產品和新策略的競爭優勢都是相對短命的，它們很容易被復制，而知識和創新的不斷積累意味著更好的產品和服務的快速推出。因此，企業關注的重點應該是如何構建一個能夠不斷創新和變革的組織，而不是單純地追求某個新產品和某種新服務的推出。

　　組織一旦具備創新能力和變革管理能力，就擁有了自己的競爭優勢，并構成了其他企業難以跨越的壁壘。其實，組織的成功并不僅僅是金融資本的積累、新設備的購入或是頂級人才的招聘，它還涉及更深層次的、更復雜也更困難的任務：發展內部體系，吸引和保留合適的人才，并以引導持續創新和變革的模式來組織和管理人才。換句話說，要成功構建這樣的組織需從設計理念、組織架構、組織策略以及實踐上均以人力資本為核心。

　　人才核心

　　以人力資本為核心的組織究竟是什么樣子的？這是一個整合了報告機制、薪酬體系、組織結構、信息系統，并集中了所有力量構建吸引人才、激勵人才有效合作的有機體。

　　人才既然是組織發展的關鍵，那么企業戰略的實施也應圍繞人才而展開。以人力資本為核心的組織不僅要采取特定的企業戰略，還要據此量身定制合適的人力資本管理方案。同時，企業務必要關注和確保員工理解企業戰略并支持企業戰略。

　　隨后，以人力資本為核心的組織應該全力以赴地吸引、保留和培養合適的人才。它們樹立起強大的雇主品牌，瞄準所需的人才。它們仔細地評估、培養和招聘具有組織所需技能的人才。為保證人才得到正確的管理，組織還需建立起精密的考評體系，考評企業人才的現狀，并促進關于人才發展和配置的決策。

　　以寶馬公司為例。2005年，寶馬開創了與傳統汽車工廠迥然相異的位于德國萊比錫（Leipzig）的最新生產基地。從始創之日起，新工廠的人員聘用原則便始終在強調和堅持高素質的制造工人。為設立和維持一個能夠在如此復雜的制造模式下充滿生機的汽車工廠，寶馬公司采取了一個不同于行業的嚴格做法來篩選員工。

　　具體來說，職位申請人在團隊環境中的生存能力以及團隊合作能力是篩選的第一個步驟。此外，申請人學習和解決問題的能力是篩選的第二步。經過嚴格考驗后，淘汰掉那些無法進行團隊合作的申請人，剩下的人將得到面試的機會。最后，公司還向員工提供史無前例的、優厚的工作保障。而這些，正是許多德國人視獲得寶馬公司的工作為終極職業目標的部分原因。寶馬的人力資源部門每年都收到超過2萬份職位申請書。

　　在進行人才決策時，管理者們應本著嚴謹和戰略的態度。他們采用和體現出“適當”的領導風格，將有助于提升組織作為理想雇主的品牌地位。同時，管理者們應樂于并且能夠與組織的內部員工分享決策的過程，而不沉迷于爭權奪利。

　　設計合理、管理得當的話，分享決策的過程將進入一種有效的良性循環。由于組織中的每個成員都獲得了充分的信息、知識和權力，于是組織績效優異。而由于績效優異，組織中的個人得到了更多的獎勵，從而使組織成為更具吸引力的工作場所。

　　幾十年來，哈雷摩托汽車公司在已加入工會的制造企業中一直堪稱分享決策的楷模。在零售業，全食食品公司（美國最大的連鎖健康食品超市）過去十年來快速成長，并成功地引入了分享決策的模式。全球日用消費品巨頭寶潔于20世紀60年代率先將該模式引進其旗下的制造工廠，并將分享決策模式的許多原則應用到整家公司。

　　我相信，除非越來越多的組織采用以人力資本為核心的管理模式，否則，目前已經存在的人才利用程度和應該利用程度之間的巨大差距還將進一步擴大。原因很簡單：競爭優勢將越來越依賴于組織在以人力資本為核心的模式下所取得的績效。