店長如何降低員工流失率?

　　員工流失的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。

　　首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創業、繼續深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

　　下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

　　一、因工資比其他行業低，甚至比同城同業態的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35%

　　對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比(銷占比)不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

　　那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢?有以下幾種做法：

　　1.減少門店流程節點，將過去的以過程控制為主變為以結果控制為主，以結果倒追責任。

　　比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業務流程統一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環節，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業務進行結果監控，發現異常即時處理。

　　實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節點、變過程控制為結果控制。

　　2.充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。

　　在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯做促銷員，無論是在工作環境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。

　　有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業務員而離開華聯時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

　　公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發揮著越來越大的作用。

　　3.對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。

　　比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環盤點。

　　4.增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩定。

　　從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎;滿兩年200元;三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

　　當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35%至40%，而門店員工用工數減少了20%。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業的贏得能力。

　　二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%

　　去年五月份，公司一家鄉鎮店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生(其中一名是店長本人)，日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。

　　這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢?經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

　　延伸思維，如果將門店的清潔衛生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。