張近東如何把管理化繁為簡

　　張近東的講話，展現了蘇寧轉型之后，對互聯網帶來的競爭環境變化的更為深刻的閱讀能力，也釋放了蘇寧加快內部變革，組織架構更加互聯網化的決心。

　　2015年一開始，張近東就在內部工作布置會上作了重要的講話。在這個講話中，他清晰地表達了他對移動互聯網帶來變化的判斷。一是極快，一步之遙，天壤之別;二是個性化的用戶需求如汪洋大海;三是失控，無邊界效應導致大量的跨界，商業規則和秩序進入新的混沌狀態。相信這也是蘇寧主動轉型，擁抱互聯網以來，蘇寧的切身感受，有的甚至是切膚之痛。正是基于這樣的判斷，張近東提出了他的以極簡應對復雜的管理想法，這與馬化騰提出的“自我革命內部競爭”，與張瑞敏提出的“拆掉海爾”，都在傳遞一個信息，巨型企業面對互聯網的沖擊，必須完成組織進化。而且三者的思考都殊途同歸，打造眾多特種部隊協同共生的扁平化組織是迎接移動互聯沖擊的必由之路。越來越多的巨無霸將形成“大平臺+小團隊”的組織結構，縱向壓縮組織，使組織扁平化，橫向實現集成，形成團隊化的工作方式。

　　過去我們談巨型企業的轉型，是講大象能夠跳舞。還是一頭大象去面對瞬息萬變的市場，以為這只大象能夠準確自如騰挪，長袖善舞。但現在殘酷的現實是，一個大象，要靠自我升級與進化，已經非常難了。柯達、諾基亞……尸骨累累。在既有格局下去簡單延伸與升級，已經不是這個時代的規則了。現在需要的不是大象，而需要一群野狼組成的軍團——群狼戰術，總體盡在掌握，但放手野蠻生長。眾多野狼，多點出擊，既與自己爭，也與外邊的產品爭，各自的思維模式就不一樣，多元產生創新。

　　蘇寧也是如此，各個大區，從易購、互聯、金融、紅孩子、滿座、PPTV、物流基地，蘇寧矩陣下的組成個性化鮮明、各自的成長邏輯與贏利模式都不同。張近東在這次講話中明確地提出來，蘇寧的組織架構需要更加互聯網化，打造出柔性、敏捷的自組織體系。要實現張近東提出的管理目標，那么蘇寧繞不開地要面對哪些挑戰?

　　一個是讓各個作戰團隊真正能單打獨斗的能力。移動互聯時代的巨型企業，的確需要做小，實現化整為零，單打獨斗。根據業務條塊，不再整齊劃一地行動，尊重各自領域的成長邏輯，獨擋一面，獨自解決問題，這個需要蘇寧有很大的氣魄來放權。蘇寧的成長路徑，決定了它過去是一個非常集權的企業。干部帶隊伍是有強的執行力，但會對決策層有較多的依賴思想。充分放權之后，其實要面對更大的壓力，更大的挑戰。蘇寧2014年，在組織變革上的步伐已經加大，把經營單元劃小，讓事業部直面市場。但這個力度還應加大，各事業部還要進一步公司化，劃成真正小而專的經營單元，以專業的團隊直面市場競爭。這一次，張近東提的是要承擔“終極責任”。說到底，這又是人的問題，組織互聯化以后，是各級領導干部的互聯網化。2015年，蘇寧要面對的是，被授權，被解放的各級干部的自我進化能力，如何獨自走到舞臺中央去跳舞。

　　二個是如何真正以簡單應對復雜。張近東提到了極簡管理，其實這也是面對互聯網帶來的極其復雜，極其混沌的外部環境，深思熟慮之后的應對之策。凱文·凱利的《失控》一書，讓眾多企業家醍醐灌頂的原因就在于：過去他們一直習慣了做全知全能的神，一切盡在掌握，不能掌握就是失職。但到了互聯網時代，越想把控，卻越無力;越想把控，組織越顯得機械，失控的時代，其實真的是要能簡單去應對復雜，需要一個企業的DNA、組織方式具備自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。外部環境混亂和失控，企業內部極簡管理，反而會帶來組織的多樣性，這樣才能應對外部的復雜。

　　三是如何實現既和而不同，又能內部聯動。張近東的講話已經表達了讓內部組織“和而不同”的決心，組織結構更加扁平化之后，蘇寧從跳舞的大象到共舞的群狼之后，內部的各“狼”之間的專業所長越來越明晰，越來越分化，內部的跨界合作也很重要。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為響應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化的新型組織形態。