企業(yè)最高領(lǐng)導如何處理財務問題

　　總經(jīng)理在作出決定前一般必須綜合考慮以下幾個方面：

　　第一：公司目前的信用政策和規(guī)定。

　　第二：5C評估，包括客戶的品行(Character)、資金實力(Capital)、經(jīng)營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)。

　　第三：是采取寬松或是嚴格的的信用政策。

　　以下情況可考慮采用寬松的信用政策：

　　企業(yè)的庫存過大;產(chǎn)品即將過期;開拓新的市場;推廣新的產(chǎn)品;市場競爭過于激烈;法制環(huán)境良好等以下情況可考慮采用嚴格的信用政策：

　　產(chǎn)品供不應求;市場需求強勁;客戶的特殊規(guī)格產(chǎn)品;生產(chǎn)周期長/成本高的產(chǎn)品;微利的產(chǎn)品;法制環(huán)境惡劣等事實上第一條:公司目前的信用政策和第二條:5C評估是比較容易把握的,因為是量化的指標;難于把握的是第三條：是采取寬松還是嚴格的的信用政策，判斷需要一定的大局觀和看問題的前瞻性。最一般對待信用風險的思考方法是：首先看是否符合企業(yè)目前的信用政策，如：是被允許現(xiàn)金交易還是信用交易?如果是后者信用額度和期限是多少?更進一步的方法是看看客戶的歷史數(shù)據(jù)，如：過去的銷售狀況;有沒有不良的信用記錄;客戶的資金實力如何?有沒有抵押和擔保等。但企業(yè)中層極少有將信用風險放在企業(yè)要實現(xiàn)的目標：利潤/市場占有率、競爭環(huán)境等大框架中去考慮的。

　　例如：一個無品牌知名度也沒有成熟渠道的新企業(yè)要開拓一個新市場，偏偏這個行業(yè)沒有一家企業(yè)是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，如果你還要堅持款到發(fā)貨不是不可以，那就意味著你必須在品牌建設上有足夠資金的投入，以提供市場的拉力，當然你是財大氣粗的國際大公司可以這么做;或者你的產(chǎn)品技術(shù)有專利和壟斷性像英特爾CPU;或者你的成本是競爭對手的一半;可能最終你會發(fā)現(xiàn)：還是先對渠道和終端的鋪貨是一個比較現(xiàn)實的進入市場的方法(當然寬松的信用政策并不是亂發(fā)貨)，至少在進入市場的初期。

　　因為市場的規(guī)則是市場來定的而不是某個企業(yè)可以決定的。

　　總經(jīng)理最終決定增加B公司的臨時信用，恐怕更多考慮的是要開拓溫州新市場這一重大市場舉措需要的成本和對可能所帶來風險的把握，是一個大局觀的決定，決不應該是一個拍腦袋的過程。其實信用風險管理的實質(zhì)在于風險的可控制性，可能付出的代價(但不會超過這個代價)和你將得到的回報，是否是一樁合算買賣。就像本案例中的贏得溫州市場。

　　企業(yè)在制訂和調(diào)整信用政策時，財務部和銷售部也可以用總經(jīng)理的“第三只眼”，而不是僅僅從本部門的角度出發(fā)。而要做到這一點，第一：財務部和銷售部應加強溝通，以共同的語言說話(信用風險的定性和定量的統(tǒng)計分析方法);第二：建立和運用客觀的評判標準(包括市場特點、客戶特點、產(chǎn)品特點、行業(yè)特點、競爭特點、戰(zhàn)略特點、管理特點);第三：共同參與建立客戶檔案，同時企業(yè)的老總或營銷老總一定要參與討論，幫助確定資金風險與銷售目標的平衡點，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的向前發(fā)展。