企業年度預算的重要意義

　　企業如不做預算，再好的企業也會垮臺，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低于1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。

　　正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業經理人、企業員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老板意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，并為企業的整體經營和發展著想。

　　對企業老板而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人;所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。

　　如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。

　　很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎么縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎?

　　企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什么?本質是做導向。

　　如何分析導向?取決于三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略;第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整;第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。

　　對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。

　　企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少?第二年持平增長期，增長多少?第三年快速增長期，增長多少?依據是什么?

　　A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處于快速發展期。年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰略目標。