如何編制預算：預算到人

　　無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經常說人是最重要的資源，但我們經常忽視這一點。花在員工身上的錢(人事費用)是要經過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

　　經過最終分析，只有一種資源可以創造業績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

　　預算后面如果沒有附上人的名字(這個名字就是具體負責人的名字)，它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么?

　　這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經在本篇前面的章節中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并不是成本，而是每個人的優勢。這是確保工作得到執行、最終的是得到成功執行的唯一途徑。

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　　這樣做有三個原因：

　　(1)首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，經常會有出乎意料的情況發生，此外，也沒有哪項預測是真正可靠的。無數本可避免最終走向破產的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發生作必要的準備。

　　有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業毫無用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領導。稱職的領導能夠在困境中保持鎮靜。可是，只有對處理危機很有經驗的人(至少是能預見這種情況的人)才能始終保持冷靜，因為他們對此已經有了周全的考慮，或是已經做好了充分的準備。

　　(2)第二個原因是只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現這種靈活反應。如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應。已經有很多文章談論有關靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數人正確地分辨了能夠實現靈活性的領域，以及在必要時靈活性如何融入整個企業中去。

　　這就要求對所有業務活動進行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預算。

　　最壞情況因各企業具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%的情況，公司將會受到怎樣的影響?有時人們也認為這太不靠鋪了。諸如此類的事情怎么可能發生?在20世紀90年代，人們認識到這種情況時有可能發生的，且不管它是受經濟環境的影響還是科學技術進步造成的。

　　(3)編制最壞情況預算的第三個原因是它是全面評估企業及其內部工作狀態的最佳方法。在經過這樣的演練之后，我們對企業的理解要比以前深入很多。