突破全面預算管理難題 做好精細化預算

　　作為最常規的管理會計工具，企業對這兩項工具的了解和運用程度尚有很大的改善空間。銷售預算是企業全面預算的編制起點，生產、采購、存貨費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。因此，要突破全面預算管理的難題，必須從銷售預算著手。

　　銷售部門獲得年度銷售目標后的第一個工作，就是對現有客戶進行評估，按照現有客戶未來1年的絕對價值(潛在銷售額)和相對價值(占預算銷售總額的比例)，將客戶分為A、B、C和淘汰四大類，其中，A類為潛在的大客戶，C為一般的客戶，B則介于兩者之間。當然，對客戶的評價結論并不是一成不變的，在預算執行過程中需要進行動態管理。預算計劃階段的主要工作包括潛在銷售額的預測和銷售資源的部署。

　　如何確定潛在銷售額?潛在銷售額的確定是考慮發生概率后的預期銷售額。預期銷售額的預測可以從如下幾個方面開展。

　　首先是產品的滲透，即重復銷售。考慮如何在原有銷售的基礎上，提高單品銷售在客戶單品采購中的比例。銷售人員在作出預測時，必須提供必要的預測依據供銷售管理人員審核。

　　其次是客戶的滲透，即交叉銷售。在原有銷售產品的基礎上，考慮是否有其他現有產品可以打入客戶的采購中。如果企業的銷售組織機構是按產品線劃分的，這部分工作就需要跨部門的小組來共同完成;而為了實現跨部門的轉介，一般都需要考慮設置特殊的績效考核指標作出引導。

　　再其次是新產品開發。如果發現了客戶的潛在需求，但現有產品均無法滿足的，需要考慮新產品的研發和銷售。在制定這部分銷售預測時，需要研發、生產、采購和財務等部門共同參與。

　　最后是系統集成。如果企業的定位是系統方案解決商的，則可以考慮整合競爭對手和周邊產業的產品資源，快速地為客戶提供一攬子方案。這部分的決策會形成采購預算的重要依據。

　　通過老客戶維護和滲透后發現的銷售目標缺口，則可以通過新客戶開發計劃進行彌補。

　　企業應當將銷售過程分解為從接觸潛在客戶到最終成交的幾個階段，并通過歷史數據分析，計算每個階段平均的客戶轉換率和新客戶的平均交易額。一般來說，對于新客戶的銷售預測主要以現有成熟產品為主，并且新客戶以C類為主，少量可以評估為B類，除特殊情況外不建議評估為A類。

　　以既定銷售目標為起點，通過匯總各階段的平均轉換率，可以計算出每個階段需要達成的潛在客戶數量。比如，每2個進行深入談判的潛在客戶可以產生1個正式簽約的客戶;每5個有意向的潛在客戶可以產生2個深入談判的潛在客戶;每10個合格潛在客戶可以產生5個意向潛在客戶;每100個初步接觸客戶可以產生10個合格潛在客戶，則從初步接觸到最終成交的綜合轉換率為1%，也即是說為了獲得1個新客戶，需要至少接觸100個可供初步接觸的客戶。在預算執行過程中，每個階段的客戶存量和平均轉換率是重要的月度監控數據和績效管理指標。

　　如果新客戶開發涉及新的區域市場的，則銷售部門需要編制新市場的開拓計劃及其費用預算。

　　《企業會計準則第33號——合并財務報表》規定：母公司在報告期內因同一控制下企業合并增加的子公司以及業務，應當將該子公司以及業務合并當期期初至報告期末的收入、費用、利潤納入合并利潤表;因非同一控制下企業合并或其他方式增加的子公司以及業務，應當將該子公司以及業務購買日至報告期末的收入、費用、利潤納入合并利潤表。因此，企業并購重組也是銷售目標規劃的方法之一。

　　企業的并購重組計劃，包括投資計劃和融資計劃，相應地為全面預算中的投融資和資金預算提供編制依據。

　　在實務中，上述銷售預算規劃工作并非是線性的，而是相互交叉進行的。預算管理中最核心的理念是：業務活動決定預算數據(事權決定財權)、任何數據都有明確的來源、跨部門業務活動的協調及預算編制和預算執行之間的關系(財權決定責任)。只有精細化的預算工作才能真正起到對業務的指導、預測和控制作用。

　　在初次嘗試精細化的銷售預算時，由于缺乏歷史數據的支撐，轉化率等中間過程數據還是可能需要憑直覺來確定。但是，經過幾輪反復試錯之后，企業的銷售預算將越來越具有預見性、可操作性和可實現性。