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    有效管理辦法:把人才當成河流來管理

    2010/8/31 21:15:00 來源: 評論(0)116

    管理 人才

      當人才愈來愈像河流自由流動之際,企業再也無法像水庫般將人才儲存起來了,企業人才管理的重點,不在于要不要流動,而是如何管理其流速與方向。


      因特網來勢洶洶,到目前為止,它對很多公司最大的影響,不是搶走了顧客,而是搶走了人才。去年,一位原任百工公司(Black&Decker)的高級主管,原先已經答應百事可樂將擔任其北美地區總負責人,并且接受記者訪問,暢談未來就任新職后,將推動什么樣的新計劃。但令人跌破眼鏡的是,到了上班的第一天,他不是坐在百事可樂的辦公大樓里,而是出現在亞馬遜網絡書店的辦公室,他臨時決定擔任該公司的總營運主管。讓他中途改變主意的一個重要原因,是獵頭公司的一句話:“你想要做的工作究竟是賣洋芋片、蘇打餅,還是要改變這個世界?”


      像百事可樂一樣,無數公司在爭取人才上都感覺非常的無力,經理人焦慮最多的不是公司的業績該如何提升,而是怎么爭取、留住員工。不但同行業的公司在競爭人才,一些從來沒有聽過、還在虧損狀態、員工只有數10人或數人的公司,都可以搖身一變,和歷史悠久、福利優厚的知名公司,在吸引人才方面分庭抗禮。原來賣奶粉的營銷人員,決定要投入電子商務B2B的領域;原來要進IBM的人,現在決定自己創立一個“電影網站”;原來該是律師助理的年輕人,現在則成為互聯網公司的創意企劃。


      就算是互聯網公司也沒有辦法幸免于人才流動、人才缺乏的困擾。于是,為了避免人才流失,一些公司采用各種對策,除了提高薪水、增加福利之外,還有很多公司發給員工股票,或是將主管提早放在儲備接班人的位置上,免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來,一些大型傳統公司包括百事可樂、惠而浦等,都提早指定了未來的接班人,希望穩定軍心。但整體來看,似乎再多的努力仍然沒有辦法減緩人才流動的頻率。今天,影響員工流動的已經不是企業個別因素,而是環境本身。對一個企業來說,究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰?


      美國賓州大學華頓商學院教授卡培里(Cappelli)最近提出一個重要看法:不要把人才當作是一個水庫,應該當成一條河流來管理;不要期待它不流動,應該設法管理它的流速和方向。換句話說,公司不能再把留住人才當作一個目標,而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立,甚至和其他公司分享員工等方式,影響員工流動的方向以及頻率,來解決這個問題。例如優比速公司(UPS)的貨運司機過去流動率極高,他們清楚地知道每條路線的狀況,也和顧客建立了個人關系,一旦有人離職,就要歷經重新找人、訓練、熟悉顧客的漫長流程,帶給公司極大的困擾。優比速經過研究之后發現,原來司機們最痛恨的是每天出門前,必須把貨搬上車的過程。優比速于是立刻安排另一批專人負責裝貨的任務,結果司機的流動率馬上大幅下降。當然,裝貨的工人的流動率高達400%,但是因為這個職位不需要特殊技能,高流動率對公司的影響不大,只需要找些兼差人員,簡單說明一下原則就可上線,因此優比速有效解決了過去惱人的問題。


      卡培里所提出的這個看法,給了幾個值得思考的方向:


      員工留下來才是好員工嗎?


      對于公司的長期奉獻,是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此,很多公司以年資作為重要的績效考核標準。然而在這個環境變動極為迅速的時代,卻可以經過設計,讓低承諾的員工變得有高奉獻度。例如,如果你的某個部門員工流動頻繁,始終猜不透究竟誰會待多久,那么為什么不干脆倒過來,要求這個部門的每個人,一做滿兩年就得離職。這么一來,員工在一上任時,就清楚知道自己的承諾以及公司對自己的期待,反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司,對于初級分析師就采取這樣的做法。


      據賓州大學華頓商學院對企管碩士班學生的一項調查,問他們對過去工作的滿意度,結果發現,如果是固定期限的工作,對于原來任職公司的評價反而較高。

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