蘋果給中國服裝行業(yè)的啟示

　　從2001年到2009年，蘋果直營店的收入從0增長到66億美元，而蘋果的總銷售收入從54億美元增長到365億美元。這意味著除直營店以外的其他渠道，銷售收入足足增長了311億美元！

　　尋找蘋果的秘密：2001年發(fā)生了什么？

　　很少有人理解到，2001年5月，蘋果第一家直營店開張，對蘋果后來的成功，所蘊含的意味。

　　從1990年到2000年這10年間，蘋果的業(yè)績一直處于上下波動中，總營收在1995年達到111億美元后，然后就一路下滑。即使1997年喬布斯重新回到蘋果，公司的銷售收入依然難以有實質(zhì)性突破。

　　直到2001年，這一切才有了改觀。2001年5月，蘋果第一家直營店開業(yè)后，以此為起點，蘋果的總收入開始迭創(chuàng)新高。2009年，蘋果的年銷售收入已經(jīng)達到365億美元。

　　從2001年開始，蘋果的總銷售收入和直營店的收入同步增長。到2009年，直營店面貢獻的收入達66億美元，占到其總收入的18%。

　　對蘋果的成功，許多人將其歸結(jié)為源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新。從iPod到iPhone，再到iPad，每一款新品推出，世界都為之瘋狂。這種說法或許不錯，但卻不全面。對蘋果而言，其歷史上最不缺少的就是創(chuàng)新。從最早的可視化界面操作系統(tǒng)，到現(xiàn)在已成為標配的鼠標，甚至在喬布斯離開蘋果的那段時間里，蘋果也有PowerBook、Newton MessagePad、Power Macs等一系列充滿前瞻的超前設(shè)計。但是，即便其中偶有產(chǎn)品獲得成功，也很快就隨著技術(shù)更新退出市場了。

　　顯然，2001年后的蘋果，一定又出現(xiàn)了什么較以前不同的新東西。

　　這些新東西，讓蘋果開始不局限于不斷地推出新產(chǎn)品，而且還開始探索延伸服務(wù)，從iPod到iTunes，再從iPhone到App Store，讓蘋果不再只是圍繞著對完美的追求，而是同時也圍繞客戶的需求開發(fā)產(chǎn)品線。這讓蘋果從一間科技電腦公司轉(zhuǎn)變成為一家零售娛樂公司。

　　這些新東西，讓一貫堅持蘋果封閉文化的喬布斯，在推出iPod時，居然不再堅持iPod只支持Mac系統(tǒng)，而在iPod上市次年，也就是2002年，就迅速推出了能夠連接主流個人電腦的“Windows版iPod”，這讓iPod不再是蘋果發(fā)燒友的專享，而是所有Windows用戶都可以使用。

　　潛在市場一下子被打開了。iPod剛上市時表現(xiàn)雖然不差，但絕沒有今天這樣好。可以這樣講，兼容了Windows， iPod才有了今天的成功，才使iPod沒有像蘋果從前諸種令人耳目一新的創(chuàng)新一樣，在引起轟動不久就又歸于沉寂。

　　那么，這些新東西是什么呢？

　　這個答案，就隱藏在2001年5月蘋果建立直營店的決定背后。{page_break}

　　蘋果的渠道創(chuàng)新：突破5%魔咒

　　在2001年財報中，蘋果解釋了開設(shè)直營店的初衷：開設(shè)直營店的目的是吸引新消費者，通過向初次使用電腦的用戶和從其他操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向Macintosh系統(tǒng)的用戶提供服務(wù)，提高蘋果的市場占有率。

　　在很長一段時間里，蘋果的產(chǎn)品都有一個5%魔咒。當蘋果的市場份額下降到5%左右，就再也不會下降了。當然，也不會上升，而是穩(wěn)定在這個水平上。

　　對這種現(xiàn)象，業(yè)內(nèi)的解釋說，這是因為蘋果產(chǎn)品是一種面向小眾的設(shè)計。蘋果有一批狂熱的發(fā)燒友，但這也讓它顯得離普通大眾過于遙遠。這些發(fā)燒友構(gòu)成了蘋果穩(wěn)定的利基。在這個發(fā)燒友群體之外的普通消費者，對蘋果的產(chǎn)品大多會抱著一種欣賞的態(tài)度，評論說真是太漂亮了，然后就走開。由于在發(fā)燒友購買后，沒有更多的消費者跟進，這讓蘋果產(chǎn)品的生命周期很短。

　　蘋果新品一推出，便好評如潮，但熱乎勁兒一過，公司業(yè)績又馬上恢復原形。蘋果就像是一個成癮的吸毒者，不斷地需要一支新嗎啡來提神。每一支新嗎啡的興奮過后，健康非但沒變得更好，反倒變得更差了。
從2001年到2009年，蘋果直營店的收入從0增長到66億美元，而蘋果的總銷售收入從54億美元增長到365億美元。這意味著除直營店以外的其他渠道，銷售收入足足增長了311億美元！

　　1997年喬布斯重回蘋果，在1998年和1999年連續(xù)推出了兩款既叫好又叫座的新品：iMac和iBook，其中iMac被譽為有史以來賣得最快的個人電腦。在新品銷售的刺激下，蘋果營收在2000年沖高到80億美元，隨后就又開始急速下落。

　　這讓喬布斯也不得不承認：今天的蘋果，缺少新消費者。

　　為什么蘋果的產(chǎn)品缺少新消費者呢？業(yè)內(nèi)的那種解釋，說蘋果的設(shè)計猜不中大眾的口味，喬布斯是半點也不信。而且，我們也經(jīng)常看到，蘋果推出的創(chuàng)新設(shè)計，被一些廠家借鑒和模仿，引入到大眾市場，都取得了明顯的成功。

　　喬布斯意識到，5%魔咒的背后，并不是蘋果的產(chǎn)品不夠好，而是大眾消費者對蘋果的產(chǎn)品過于陌生和不了解，尤其是對那些新消費者而言。蘋果的產(chǎn)品一直經(jīng)由分銷商交給消費者。對分銷商而言，教育和培訓消費者的過程太漫長和太繁瑣，他們寧愿輕輕松松地把蘋果的新品賣給那5%的發(fā)燒友之后，就轉(zhuǎn)賣其他像IBM PC這樣容易賣的品牌，也不愿費盡唇舌地向一個不熟悉蘋果的新消費者推薦蘋果。

　　分銷渠道割斷了蘋果與新消費者的交流。

　　喬布斯開始明白，蘋果要想實現(xiàn)騰飛，就必須突破5%魔咒，這意味著要把新的消費者吸引到蘋果產(chǎn)品中來，而要做到這一點，蘋果需要有自己的直營店，通過直接與新消費者對話，讓消費者體驗感受到蘋果產(chǎn)品的好處。

　　喬布斯力排眾議，著手建設(shè)蘋果的直營網(wǎng)絡(luò)。{page_break}

　　直營體系的戰(zhàn)略定位：吸引新消費者

　　對直營店的戰(zhàn)略定位，常見的定位是做品牌；也有的廠家把在一級市場的直營店，作為展示公司實力、吸引代理商加盟的手段。這些定位都有它的道理。但是蘋果為把直營的定位為吸引新消費者，卻是最本質(zhì)和最一針見血的。

　　企業(yè)對直營的定義不同，隨后采取的行動也會不同。思路決定了企業(yè)的資源是向什么方向配置的。直營定位模糊不清，往往會導致企業(yè)資源的低效配置。

　　美邦服飾對Meters Bonwe（以下簡稱MB）品牌的分拆，以及隨后對Me&City（以下簡稱MC）的拓展就是一個例子。

　　一直以來，美邦服飾都以輕資產(chǎn)著稱：生產(chǎn)交給代工廠，銷售依靠加盟商，只有中間的設(shè)計和管理是自己的。這種模式使得美邦服飾的資產(chǎn)回報率一直都很不錯。2008年8月，美邦服飾在A股上市，手里一下有了巨額資金。要做到新增資產(chǎn)的贏利能力不低于歷史水平，是一個挑戰(zhàn)。

　　對服裝行業(yè)來說，看似最穩(wěn)妥的做法，就是把錢投向店鋪，特別是稀缺位置的黃金店鋪，建設(shè)自己的直營店。美邦服飾開始大肆購入店鋪，其中有些面積動輒上萬平方米。大店開張時的那份豪情讓美邦管理層十分開心。

　　不過，MB的加盟商早已星羅棋布，美邦的直營店開到原先加盟商的地盤中去，利益沖突總是一個棘手的事。對此，省事的解決辦法是品牌區(qū)隔。于是，美邦把原先MB品牌下的校園和都市兩個系列分拆，面向在校學生的校園系列保留在MB，面向上班族的都市系列命名為MC。新成立的MC，定位較MB略高，以直營為主。

　　事后看，這倒更像是一系列臨時上陣的倉促應(yīng)對，因為最后哪項意圖都沒能如愿。

　　到2010年1季度，美邦的激進策略導致業(yè)績大幅下滑。公司決定放緩MC直營網(wǎng)絡(luò)擴張速度，減少相關(guān)銷售費用的增長。同時，美邦購下諸多超大型直營店，也發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果不佳。從ZARA、H&M等知名品牌的經(jīng)驗看，店面面積在3000平方米左右通常效率更高。美邦管理層痛定思痛，決定對經(jīng)營效率低下的大型店面進行整改，計劃將超大型店面面積縮小到一個更合適的水平。整個公司的直營戰(zhàn)略，又有了一次大調(diào)整。

　　相比之下，在2010年，蘋果對直營店的戰(zhàn)略定位依然絲毫未變，還和2001年時一模一樣。這種高度清晰穩(wěn)定的戰(zhàn)略，保證了蘋果經(jīng)過了911，度過了全球經(jīng)濟危機，穩(wěn)步增長。

　　美邦對MB品牌的拆分，也顯得沒有考慮周全。其實，原先的MB品牌，說是有校園和都市兩個系列，但具體到產(chǎn)品上，兩個系列風格相差并不大。這一方面是因為兩個系列出自同一個設(shè)計文化，另一方面是因為MB執(zhí)行的是加盟商訂貨，即便在設(shè)計時有風格差異，在加盟商訂貨中，也自然而然就被混成一體了。加盟商可不會腦子里裝著兩個有明顯區(qū)隔的風格來訂貨。

　　因此，當原先的MB被分拆為MB和MC兩個品牌后，效果只相當于把美邦原先的消費者分流給兩個品牌。

　　從2001年到2009年，蘋果直營店的收入從0增長到66億美元，而蘋果的總銷售收入從54億美元增長到365億美元。這意味著除直營店以外的其他渠道，銷售收入足足增長了311億美元！

　　把原先攥緊的拳頭松開成五個手指，看起來數(shù)目字變多了些，但向前擊出時不但再也打不動沙袋，反而更容易戳傷手指。品牌的完整性被破壞了，無形中造成美邦客群流失，給了真維斯、以純等競爭品牌機會。

　　這一切，顯示著在過去幾年，美邦對直營的定位處于不斷漂移的狀態(tài)，不斷試圖兼顧到所有的好處。先是大筆花錢，購入超大的店鋪，滿足旗艦店的視覺震撼效果；而后把MB中購買力較強的上班族拆分出來，歸入由自己直營的MC；接下來是在購入店面兩年不到，便要求大范圍贏利，使直營店在業(yè)績壓力下不斷打折，傷害了消費者對品牌的印象，也惡化了同加盟商的互信。{page_break}

　　渠道轉(zhuǎn)型：謀定而后動

　　當然，就長遠而言，美邦建立直營店，在學習中積累經(jīng)驗，是有其積極意義的。直營體系的強弱，很可能是下一階段國內(nèi)各服裝品牌競爭的一個制高點，是企業(yè)規(guī)模從50億元跨越100億元的基石。

　　但在具體做法上，美邦應(yīng)該借鑒蘋果渠道轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。

　　除了在直營店的定位上，蘋果的渠道轉(zhuǎn)型中也有諸多值得中國服裝品牌的借鑒之處。

　　蘋果的產(chǎn)品線非常豐富，在建立直營店之前，已有一個在全球按地域劃分的分銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品通過批發(fā)渠道，經(jīng)由分級代理商，送到消費者手中。

　　如今，蘋果已成功地在原有的合作渠道基礎(chǔ)上，導入了自己的直營店和網(wǎng)上銷售。而且，在整個轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)績一直保持穩(wěn)定增長，與分銷商依然保持著密切的合作關(guān)系。

　　蘋果能夠做到這一點，和其布局直營店時，謀定而后動的周密安排是分不開的。

　　1．萬事人為先。　　

　　當喬布斯有了直營的念頭后，他首先去問身邊的人“美國零售行業(yè)最頂尖的人是誰？”，周圍的人告訴他，是GAP的傳奇CEO德斯勒。“那么好吧，我們把他挖過來。”喬布斯說。但周圍的人告訴他這不可能。于是，喬布什就改為把德斯勒邀請過來擔任蘋果的董事，為蘋果的直營戰(zhàn)略把握方向。后來，德斯勒告訴喬布斯最重要的一句話，就是讓他要像打造蘋果產(chǎn)品一樣打造自己的直營店鋪。

　　喬布斯在時尚百貨連鎖公司Target找到了另外一個中意的人選，那就是羅恩。當時羅恩正擔任Target的副總裁。2000年，羅恩接受邀請加入蘋果，負責零售業(yè)務(wù)。

　　羅恩來到公司后，蘋果并沒有倉促開店。而是喬布斯和羅恩一道，找了一間舊倉庫，在里面按照1:1的比例，搭建未來的直營店。對每個細節(jié)，都反復斟酌。只要不合適，就拆掉重來。9個月后，終于有了一個滿意的方案。此后，在全球各地，每家蘋果直營店開業(yè)，那令人眼前一亮的設(shè)計本身，就成了蘋果最好的廣告。

　　2．不做吃自己尾巴的蛇。

　　當直營店與加盟店競相殺價，整個企業(yè)就成了一條吃自己尾巴的蛇，看似嘴里吃到了東西，其實那是自己的尾巴。

　　蘋果從一開始，就注重直營店的單店業(yè)績和平效，不靠低價格，而靠給消費者完美的體驗，來吸引新消費者。這使得每一家直營店開業(yè)，都讓蘋果在當?shù)氐娜藲獗对觥?/p>

　　我們看看自己身邊的朋友，很容易就可以發(fā)現(xiàn)許多今天用著iPod、iPhone的人，以前是沒有購買過蘋果的產(chǎn)品的。他們當然很早就知道蘋果這個品牌，但總是覺得蘋果距離自己很遙遠。但現(xiàn)在不同了，蘋果那經(jīng)典的“玻璃房子”坐落到哪個地方，哪里就會成為當?shù)厝私?jīng)常光顧的去處，店內(nèi)的完善服務(wù)，很快就會讓這些人成為蘋果產(chǎn)品的嘗試者。

　　這樣，蘋果的直營店不但沒有傷害到其他分銷商，反而帶動了分銷商的銷售。

　　當然，為了做好這一點，蘋果也付出了巨大的耐心。既要提供第一流的產(chǎn)品和服務(wù)，又要扮演市場秩序的維護者而不是價格的破壞者，這些都大大提高了直營店的盈虧平衡點。對蘋果而言，這等于要1500萬元以上的年銷售額，或者等于一年2250萬的客流。從1999年開始籌劃，到2001年第一家店開張，直到2004年，蘋果的直營店才開始整體贏利。

　　蘋果的這些付出也是值得的。因為從2001年到2009年，蘋果直營店的收入從0增長到66億美元，而蘋果的總銷售收入從54億美元增長到365億美元，這意味著除直營店以外的其他渠道，銷售收入足足增長了311億美元！

　　他們寧愿輕輕松松地把蘋果的新品賣給那5%的發(fā)燒友之后，就轉(zhuǎn)賣其他像IBM PC這樣容易賣的品牌，也不愿費盡唇舌地向一個不熟悉蘋果的新消費者推薦蘋果。　 原先的MB被分拆為MB和MC兩個品牌后，效果只相當于把美邦原先的消費者分流給兩個品牌。品牌的完整性被破壞了，無形中造成美邦客群流失，給了真維斯、以純等競爭品牌機會。