商場和品牌的捆綁發展之惑

　　品牌命運的同時，可能很少有人會想到在北京惟一承載該品牌的店鋪，老字號——北京友誼商店的近況如何?

　　去年，為了擺脫頹勢，北京友誼商店從中糧廣場“接過”達芬奇家居時，為了配合達芬奇家居的入駐，在場地安排上不僅為其準備了不小的面積，還斥巨資對賣場進行了裝修。還憧憬著這個“高端品牌”能給已經風光不再的北京友誼商店帶來“第二春”。

　　但令北京友誼商店想不到的是，非但沒有通過達芬奇家居的入駐重歸北京商業主流，還因為這個“高端品牌”陷入尷尬。

　　由此可見，商場與品牌捆綁發展、共同進退并不是完全妥當的。

　　但現在，與品牌捆綁發展、共同進退，已經成為不少大型商場的發展策略。即商場每開出一家新店，一般情況下品牌供應商都會跟隨進駐開店，包括萬達、居然之家等知名商家都采取這一模式“跑馬圈地”。不過，這種看起來皆大歡喜的發展模式近日卻傳出不少不和諧的新聞。

　　品牌與商場的博弈事件：

　　知名品牌六福珠寶因為不愿進入新世界百貨的一家新店，而欲通過撤出新世界崇文門店來解除雙方的合作

　　意大利著名時裝品牌Dolce&Gabbana宣布退出合作多年的英國倫敦著名Selfridges百貨，分道揚鑣的原因是Selfridges百貨品牌更新組合后，未能提供給Dolce&Gabbana理想店面位置。

　　這場甲方乙方的博弈中，對乙方的品牌商來說，商場“捆綁”品牌的發展戰略實際上是將風險轉嫁給品牌商，因為不少大型連鎖商場往往會在核心商圈、新社區等開出不同規模定位的門店，但很多品牌商的定位很難匹配所有的門店。“捆綁模式”實際上是商場與品牌商的博弈，只有大品牌才能擁有更多的話語權。而對看似在這場博弈中處于上風的商場來說，對于品牌商的系列控訴，也有自己的發展要求。服裝零售業中“捆綁發展”的現象是否合理，面對由此衍生出來的各個矛盾如何解決，攜手共贏? “零售高峰論壇”《博弈論--商場VS品牌》在上海交通大學海外教育學院舉辦，華潤萬象城、PUMA、MANGO、名店運動城、萬達、歐尚、大寧國際……一個個零售業內響當當的企業管理者匯聚在交大的講壇上，商場與品牌就“商場和品牌捆綁發展，妥不妥?”這一熱點問題短兵相接。

　　商場代表：

　　杭州萬象城購物廣場 總經理 陳進

　　杭州萬象城購物廣場 總經理 陳進先生

　　“高進場費、高保底、拖欠貸款……面對來自今天現場的這些控訴我想說的是：服裝企業做品牌，作為商業地產商我們也是做品牌，商場的品牌。華潤集團投資16個億建立深圳萬象城之后，我們就是要建立“萬象城”這個品牌。而作為商業地產商我們的錢來自股民，所以房租、現金流等就不再是我們最敏感的問題!”

　　名店運動城 運營總監 老永剛

　　名店運動城 運營總監 老永剛先生

　　“曾經我有個朋友，說有個品牌要進入梅龍鎮廣場。我就直言不諱的告訴他答案只能是NO。因為你和你的品牌將面臨的是比《南京條約》還要苛刻的條款。”

　　品牌代表：

　　前PUMA中國區總裁 阮偉權

　　(前)PUMA中國區總裁 阮偉權先生

　　“當市場上的供小于求的時候，就會出現類似捆綁發展的不合理的發展模式。這里提到的供不是說商場資源的稀缺，而是品牌商爭相選取一線城市核心地帶的百貨商場，從而導致的供不應求，作為商場，議價能力的提高，可以把一些吸引了較低的商場與品牌商捆綁起來談判。”

　　MANGO 大中華區總經理 宋云

　　MANGO 大中華區總經理 宋云女士

　　“我們與一個集團合作，就與旗下20-30門店建立了關系，迅速完成了渠道建設，可依靠捆綁式我們迅速完成新市場培育。所以我們非常愿意被捆綁。”{page_break}

　　“捆綁發展”現象是否合理或存在的必要性?

　　捆綁發展是只商場與品牌商合作，品牌會隨著商場的發展路線進行新店的擴展。因為能保證招商率以及簡化招商步驟,不少商場與品牌商合作,形成同進退的捆綁式發展模式。對處在品牌商而言也隨著商場的拓展腳步，也少了很多在新市場上不可預知的風險性。“捆綁發展”存在的即是合理的，作為一種模式存在與甲方和乙方之間在出現之初有一定的必要性，然而隨著消費市場的發展，在商場的品牌入駐率一片繁榮的背后,卻暗藏著危機。

　　陳進：在討論“捆綁發展”這一現象的合理性之前，首先我想在我身份的概念上做一個厘清。

　　我是以商業地產商而不是商場的身份來到現場的。然后再來討論“捆綁發展”這一模式是如何出現在這個世界上的?正是因為中國的消費市場的迅速發展，為了減少商場與品牌的磨合，將更多的時間精力應用在消費市場的迅速拓展之上而出現的。捆綁發展這一模式有利的在保證了商場的招商率以及簡化招商步驟的前提下增強了品牌商與商場同進退的發展模式。在零售市場的發展上起到了一定的積極影響。

　　但是任何事物都是有兩面性的，捆綁式也對品牌和商場有制約，比如有人認為企業“捆綁”品牌的發展戰略實際上是將風險轉嫁給品牌商。連鎖零售企業往往會在核心商圈、新老社區等分別布局不同規模、定位的門店,某一品牌商的定位很難匹配所有的門店等等。但是從另一個長遠角度來說，不匹配的品牌對商場也是沒有益處的。

　　以深圳萬象城為例，2000年-2004年從規劃建設到投入營運，華潤集團投資16個億精心打造。2005年上市后發展良好。在2009年的營業額為45個億，在業內被評價為“15萬平米的萬象城擁有良好的業態組合，和推廣計劃。”這就回到了最開始對我身份的闡述上，對商業地產商而言房租、現金流等都不是最敏感的問題。

　　換個角度說，如果我們采用捆綁發展的模式一定是因為長期的發展規劃，不會捆綁不合適的品牌，造成品牌負擔的同時也將商場的業態組合破壞了。

　　阮偉權：任何新出現的現象都可以回歸最基本的經濟學原理。

　　捆綁發展這一模式是在中國特有的“產物”。這與中國消費市場迅速崛起的國情有關。根據我30年的零售業經驗，我把這一矛盾理解成為“供應與需求的問題”。當市場上的供小于求的時候，就會出現類似捆綁發展的不合理的發展模式。這里提到的供不是說商場資源的稀缺，而是品牌商爭相選取一線城市核心地帶的百貨商場，從而導致的供不應求，作為商場，議價能力的提高，可以把一些吸引了較低的商場與品牌商捆綁起來談判。

　　宋云：捆綁式發展對國際品牌而言不失為一個積極方案。

　　以我所了解的國際品牌進軍中國市場近一兩年的情況為例。對中國二三線的城市商場、商業環境部熟悉;在品牌拓展方面，不知道需要多少人力的團隊才能完成一個城市的規劃;迅速有效的占有市場，節約時間與人力成本對我們MANGO這樣的國際品牌而言是至關重要的。例如我們與一個集團合作，就與旗下20-30門店建立了合作關系，迅速完成了渠道建設，再加上擁有的知名度，可依靠捆綁式我們迅速完成新市場培育。類似的捆綁發展成功案例也有很多，所以對我們而言，十分樂意接受捆綁式發展。

　　如何解決“捆綁發展”衍生出的“商場”與“品牌”的關鍵矛盾點?

　　阮偉權：這是“森林定律”中的弱者強食的道理。

　　解決矛盾就是要解決供求的矛盾。捆綁發展在一線城市比較多，中國零售業發展的太快，太多品牌選擇較少的商場，以一線城市的核心區域北京西單為例。最早的只有北京中友百貨一家擁有絕對的強勢話語權。后來隨著君太百貨、西單大悅城的加入，形成了三份天下的局面。品牌商擁有更多的選擇余地，矛盾自然會有所緩解。比較健康的發展模式就是供應與需求的平衡，品牌有更多的選擇。

　　但是這種緩解也只是相對的。真正關鍵的點在于品牌應首先對自己擁有的議價能力做一個評估。選擇合適自己定位的商場，才能在與商場的對話中擁有話語權，否則面臨的只能是不平等條約。

　　老永剛：對品牌和商城而言說是博弈，但根本上卻是相通的。

　　在零售業這個領域中“通路為王”是未來10年的發展趨勢。正像前面說到的認清自己的議價能力才能真正解決商場與品牌之間的矛盾。

　　曾經我有個朋友，說有個品牌要進入梅龍鎮廣場。我就直言不諱的告訴他答案只能是NO。因為你和你的品牌將面臨的是比《南京條約》還要苛刻的條款。原因在于，雖然處在發展期的新品牌原以為進入優秀的商場做出很多讓步，但作為一個商場的經營者而言，最大化利潤也是我們的目標。如果在這樣的一流商場，我有銷量50萬的品牌，15萬元的租金，這樣優質的品牌，甚至還擁有同樣優質的同類品牌三四個等待進場，那商場方面又有什么必要接受讓一個新興品牌的風險?

　　所以任何品牌與商場都要門當戶對，才能捆綁發展。服裝品牌商進入商場要把今天的定位和明天的定位想清楚，找到最合適的切入點。

　　對萬象城這一品牌而言，一個城市只有一家，所以一定要選擇最棒的品牌做出最完美的業態組合，這也是商城為了謀求長遠發展所做的堅持。商場也需要找到最合適的切入點，這一點上恒隆地產的做的恒大和港匯兩個商場就是這方面的優秀案例。

　　商場和品牌如何攜手共贏?

　　阮偉權：這個問題是一個很大的問題。

　　事實上是中國零售業發展方向的問題。我認為目前零售市場上出現的“捆綁式發展”等問題，都只是零售市場不成熟的表象。但這都只是過度性的階段。前面列舉的案例中，目前一些擁有話語權的強勢商場可以要求品牌撤柜，但是不是長遠發展的模式。當供求取得較平衡狀態的時候，也許不要10年，兩年后我們就可以看到不一樣的市場競爭狀態了。其實，現在我們已經可以看到一些新趨勢：

　　1.為了零售業發展的方向是百貨公司、與百貨商場越來越少，而大型的shopping mall將會越來越多，商場也開始擁有自己的品牌，并且連鎖化經營。

　　2.區域化的shopping mall將會出現。例如，上海中山公園商圈這類非傳統核心地區，客流發展穩步增長。五角場等商圈也開始崛起。一線城市不只有一個CBD更多的商圈出現，為品牌提供更多選擇。

　　3.專業化的shopping mall為品牌建立了更廣泛的渠道。例如在運動行業，在成都、沈陽等二三線城市都出現了運動城的零售模式。為運動品牌提供了除百貨商場之外，更加具有針對性的運動品牌渠道。

　　陳進：越來越多的商場成為解決這一矛盾的根本。

　　從目前品牌商合作對象的商場以百貨為主，到慢慢的以地產商為主的商場出現，將分流大部分品牌商。這些地產商經營的商場因為資產能力的提高，在抗風險能力方面擁有更強優勢。所以不會榨取銷售額，現金流也不再是敏感問題。商場和品牌的矛盾會從根本上得到緩解，類似的shopping mall不斷擴大。

　　宋云：對我們品牌而言，是完成捆綁還是拒絕捆綁這一個仁者見仁智者見智的問題。

　　我以我們品牌的經歷希望能為品牌商與商場的議價過程提供一定參考。2008年起，我們從加盟為主的經營模式改為直營為主，對處于拓展階段的我們，與集團捆綁合作進入新城市，一、二線城市是保障，但三、四線城市就存在風險了。在保障品牌品質的裝修與服務的前提下，三四線城市的門店就是我們要掙扎的部分。所以我們在經營理念上做了一些調整，比如吧三、四線城市拋棄直營模式，而已加盟模式輔助經營。這是以中國暫時的妥協。