聯合清庫是服裝業二線品牌的出路

　　近日有消息稱，耐克正打算在國內開設四五十家以大幅折扣價銷售過季產品的工廠店，如此規模將讓耐克全面覆蓋二線城市，而后者正是國內二線運動品牌的重點市場，在工廠店的高額折扣面前，其價格優勢也將喪失殆盡，所以不難體會，耐克的這一舉動讓二線品牌有了大難臨頭的感覺。

　　服裝業最顯著的特征是款式多，產品生命周期短，汽車廠商隔幾年出一款車型，頂多每年幾款，成功車型能賣上幾年十幾年，電腦和手機廠商也差不多，但服裝廠商則每季都會推出幾十幾百種款式，而且多數只賣一季，然后就成為過季品而大幅貶值。

　　同時，服裝消費又是高度感性和沖動的，許多需求是在特定場合特定心境下近距離接觸商品而產生的，通常還需要現場挑選比對和試穿，這就要求廠商設立大量零售點并大量鋪貨，以便充分覆蓋目標人群，并創造足夠多的接觸機會。

　　這兩點合起來對庫存構成了極大壓力，款式色號尺碼眾多，又要大面積鋪貨，自然會讓眾多存貨滯留在渠道和終端上，并最終淪為過季品;這項損耗構成了服裝業成本結構中的很大一塊，因而對之加以有效控制的能力——即所謂“清庫”能力，將成為該行企業的一項核心優勢。

　　較老的做法是店內折扣，店堂內分隔出新品區和折扣區，這么做的問題是，與折扣品同店擺放，會嚴重影響新品的銷售，即便把過季品放在不起眼的角落或樓上也是，而且折扣做法本身會影響品牌形象，動搖消費者對定價的信任，也會削弱高價格的光環效應，所以店內折扣的幅度不會太大。

　　于是后來發展出了更高明的做法，通過回購安排和在偏僻位置另設大型工廠店，在地理位置、目標消費者定位、店鋪形象和購物體驗上，對新品和過季品市場進行明確分割，這樣既可提高折扣率以加速庫存周轉，也減少了折扣對新品的影響，同時也避免讓過季品占用寶貴的鬧市區零售終端，讓零售商減輕了庫存與資金壓力，而更專注于改進購物體驗。

　　對于一線高端品牌，這么做還有個好處是，可以借助工廠店的高折扣向下擠壓二線品牌，而且這種擠壓非常有殺傷力，對于看重檔次的消費者，買一雙過季耐克鞋，可能也比買雙新品二線牌子更有面子，而價格卻差不多。

　　然而，在采用類似清庫策略，并應對來自一線的壓力時，二線品牌有著諸多不利，首先是成本結構，二線品牌定價較低，單件直接成本在成本構成中比例也高，因而產量與總成本的相關度也更高，因而更難實施大量鋪貨并在過季后用高折扣迅速清庫的策略，因為他們打不起很高的折扣。

　　其次是規模，二線品牌的銷量、款式數量和目標消費群規模，可能難以支撐他們像耐克那樣大面積開設工廠店，而且，以他們的定價，若也以耐克那種幅度打折，其收益恐怕也難以維持像樣的店鋪和服務，或許只能撕了商標推向地攤，或者在網上另辟渠道了;若要模仿工廠店的清庫方式，看來只能由第三方出面，開設囊括眾多二線品牌的聯合倉庫店，或者像唯品會那樣定期在網上組織多品牌高折扣銷售。

　　不過，在一線品牌的強勢沖擊下，清庫問題只是挑戰之一，向下擠壓是更嚴重的威脅，對此二線品牌只能在價格之外構建其他保護屏障，比如功能或特性上的獨特性，基于市場細分的局部品牌地位，制造效率或渠道控制上的優勢等等。