我國紡織企業赴外建廠最新進展情況的調查

　　哪個企業是走出去的成功者?怎樣才能真正的“走出去”?成功“走出去”的下一步要做什么?這些問題，一直是中國企業界關注的話題。

　　事實上，中國紡織服裝企業在對外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓，并逐步積累起有益的經驗。通過對幾家成功“走出去”企業的管理模式對比，我們不難發現，本土化是國際化公司必須面對和要解決的問題。外國的公司到中國來，用的工作人員多是中國人。自然，中國企業走出去，也需要做到這一點。當然，這需要一個過程，因為國家民族間的文化有很大差異，若要按照當地人的風俗和法律法規去工作，就必須要起用當地員工，實現本土化。由于本土化比較難以操作，且存在較大經營風險，因此有的企業對此持懷疑態度，認為沒有必要。但是，本土化的的確確能夠幫助企業實現品牌戰略。

　　1、雅戈爾：創建頂級設計團隊探尋國際元素

　　時間 2001年

　　地點 日本

　　代表企業 雅戈爾集團股份有限公司

　　出走原因 日本(株)晃立公司擁有先進的后整理技術和配方，寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司的成立對雅戈爾參與國際市場、開拓國際業務意義重大。

　　管理模式 日本的服裝消費80%都要靠進口，但日本的資本比較充足，可與他們進行資本合作成立合資企業，且文化差異不大。此外，日本企業的員工穩定性高，對企業也極為忠誠。公司聯袂日本W.GAME公司推出了GY品牌。在運作方面，GY品牌通過培養具有日本式服務水平的時尚顧問來實現全新的個性銷售模式。

　　在國際化過程中也會碰到一些困難，主要是國際化的流程問題。很多企業只想通過聯營把自己嫁出去，找到一個好婆家。雅戈爾公司則相反，他們是在找一個好的銷路和穩定的銷售渠道，并且不斷學習別人的經營思路和管理方式，最后還要走自己獨立自主的道路。在合資當中也是一樣，不僅引進資本、技術，更重要的是引進管理的思想。這樣不僅使我們的資本得到擴大、設備得到更新、技術得到提高，更重要的是經營思路發生了一個很大變化。

　　最新進展 公司走出去的第一步是開拓日本市場;第二步主要是歐美市場。側重點不同：日本以合資為主，歐洲以引進技術為主，美國以消費為主。因為歐洲是著名服裝的發源地，現在全世界都崇尚歐風，其面料的開發、產品的設計與創新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作過程中消化、學習他們的一些理念。近期公司在東京、米蘭、意大利等世界多個地區創建了頂級的設計團隊，探尋國際時尚元素，并運用到服裝設計中來。

　　2、山東新光：參加國際知名展會開拓新客戶

　　時間 2003年

　　地點 南非

　　代表企業 山東新光實業集團有限公司

　　出走原因 南非與歐盟簽訂了“貿易、發展及合作協定”。根據協定，歐盟將在10年過渡期內對從南非進口的95%的商品實現零關稅，紡織品于2006年將全部取消關稅。因此中國的毛毯出口南非市場具有獨特的優勢。

　　管理模式 企業到非洲創業，不僅要有能吃苦、能戰斗、敢打必勝的精神，還要融入非洲當地文化，注重中非友誼，最重要的是要有產品創新和管理創新的機制。南非當地主要生產部分機織滌綸毛毯(其余主要進口自土耳其)，幾乎所有的腈綸亞克力和拉舍爾毛毯需通過進口來滿足市場需求。目前，世界上腈綸毛毯產品主要來自中國，發達工業國不生產毛毯，一些發展中國家由于技術和生產工藝落后，生產的產品質次價高，也無法參與國際市場競爭。南非毛毯主要從中國進口，新光公司在南非設立毛毯公司，把國內生產的半成品運往當地，加工后直接銷售，使產地銷變身銷地產，產品進入當地連鎖店、超市和批發市場，并輻射周邊國家和地區，占據了南非40%的市場份額，企業運營成本大大降低。目前，公司在南北半球都擁有生產線和銷售團隊，解決了困擾毛毯生產和銷售的季節差異問題，實現淡旺季市場互補。此外，公司還投資興建了污水處理系統和油煙凈化裝置，采用先進的廢水處理和回收設施，達到了廢水零排放，油氣凈化率達到90%以上。

　　最新進展 公司在實施走出去的過程中，積極開拓國際市場，參加廣交會及美國、歐洲、中東、北非等知名展會，穩定外銷市場原有客戶，積極發展新客戶。

　　3、濱州亞光：通過網絡對接實現同步研發

　　時間 2004年

　　地點 美國

　　代表企業 濱州亞光家紡有限公司

　　出走原因 企業目標定為“世界的毛巾看亞光”，“文化亞光、現代亞光、科技亞光”是支撐亞光國際化的三根柱子，其中文化亞光的范疇就是建立學習型組織，打造國際化團隊。

　　管理模式 公司聘用了原大炮公司的技術總監為公司總設計師和美國公司總經理，聘請了原澳洲最大連鎖集團Woolworths的采購經理為公司銷售總經理，打造了一支國際化、本土化的團隊。現在美國公司已經擁有12名本土員工。公司認為在國外市場上進行運作，進行全球布局最好是本土化。因為當地人對當地的市場更為敏感，對流行趨勢的把握也更加準確，而且能融入到當地文化中。公司目前在美國和澳大利亞的營銷和設計人員基本上都做到了本土化，這樣更有利于了解當地的市場需求，能有針對性的開發出適合當地人需求的巾被產品。此外，海外設計和研發人員根據國際最新流行信息及家紡產品的特點設計出產品初稿，并通過網絡對接與公司總部實現同步研發，保證了在最短時間內將產品推向市場。

　　最新進展 公司近80%的產品都銷往國外，目前已在美國和澳洲注冊了公司。2013年，僅美國市場就實現了1.2億美元的銷售收入。近年來，公司逐步由簡單的復制客戶樣品，靠競價獲得訂單，轉變為客戶接受、銷售公司自主研發、具有自主知識產權或品牌的產品，這種轉變給公司帶來的是長期穩定的訂單和較好的經濟效益。目前公司的LOFTEX產品在美國包括沃爾瑪在內的幾千家零售商店中銷售，同時也在多家高檔百貨商店中銷售，在國際市場上樹立了良好的中國企業形象和品牌形象。

　　4、蘭雁集團：近期不打算在孟加拉開設工廠

　　時間 2004年

　　地點 孟加拉國

　　代表企業 蘭雁集團有限責任公司

　　出走原因 公司為了開拓廣闊的國際國內市場，構建多元化的市場體系，在孟加拉等國家或地區注冊成立了蘭雁紡織服裝有限公司，直向國際市場窗口和銷售前沿。

　　管理模式 孟加拉國對牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉國當地生產的牛仔面料只能滿足其30%的需求，其余70%依賴進口。不過近些年孟加拉國的紡織行業在迅速發展，如今其對高端牛仔面料的進口需求有所提高。公司通過設在孟加拉等國的代表處，來接單并了解一線信息，由過去的顧客來樣變為公司推樣。以往顧客拿來一件服裝，公司就按照他們的要求來提供面料，現在公司專門成立了樣板車間，從水洗到后整理都在一個車間內，便于向顧客展示和推薦新產品。孟加拉國原產地的成衣出口到歐共體國家是低關稅或者零關稅，而中國出口產品到這些國家要被征收13%的關稅。此外，孟加拉國的勞動力成本是中國的1/4，孟加拉公司中的本地員工占到50%。通常公司會對遴選入庫的人才和生產一線員工進行各項技能培訓，但孟加拉國員工的整體工作效率很低，對于這里的工人，嚴格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。

　　最新進展 近期公司不打算在孟加拉國建造工廠，開設工廠要考慮很多因素：如人員管理，基礎設施建設，該國的能源問題是建廠的一大阻礙，孟加拉國沒有穩定的電力供給，若采用燃氣發電，須向孟加拉國家能源局申請，管道連接是一大難題，若采用燃油發電，成本會大大增加。另外孟加拉是最腐敗的國家之一，隱性成本和辦事效率需要慎密考量。

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　　5、波司登：尋求高端外套品牌公司收購交易

　　時間 2005年

　　地點 英國

　　代表企業 波司登集團

　　出走原因 在海外市場開設零售店、旗艦店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的關鍵一環。

　　管理模式 在80家連鎖店當中，公司只派了3名有國外教育背景的高層管理者，其余人員全部在英國本地招聘，公司聘用了兩位從業經驗豐富的英國設計師。波司登倫敦系列產品不同于波司登在中國銷售的款式，除了羽絨服、休閑外套是波司登中國工廠生產的，其余大多數產品是在歐洲工廠、按照歐洲人的版型生產的。公司認為贏得海外市場的關鍵是從設計、生產、市場推廣、銷售各環節都圍繞歐洲市場，緊貼本地客戶的需求和口味。營銷環節上也處處針對歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標客戶最喜愛的媒體上做廣告等。另外，公司還經常邀請國際知名設計師作研究指導并選派優秀設計師到法國、意大利學習考察，感受國際流行趨勢。公司認為要打造一個國際品牌，最好的辦法就是通過國際合作，讓國際知名的設計師參與進來，將中國員工派出去學習，以此來不斷提升自己。

　　最新進展 公司更看重長期目標，而非短期利潤，目前在英國銷售情況符合預期。公司于2013年10月中旬收購了一間英國服裝連鎖公司，交易接近完成。該公司在當地擁有80間分店，可藉其網絡銷售波司登的羽絨服。但該英國服裝連鎖公司屬于私人持有，目前處于虧損情況。另外，公司正與多家高端外套品牌公司進行初步洽談，希望尋求收購交易。公司認為若國內游客前往歐美旅游時見到其品牌門市，有助于提高銷售和知名度。

　　6、申洲國際：柬埔寨生產基地二期產能擴張

　　時間 2005年

　　地點 柬埔寨

　　代表企業 申洲國際集團控股有限公司

　　出走原因 歐洲和美國對產于中國內地的紡織品服裝的進口均有配額限制，設立柬埔寨公司減少了配額因素對集團訂單的影響。其次，部分國家或地區由于政治因素，使中國內地公司不能與之直接發生貿易，柬埔寨公司能解決這一問題。

　　管理模式 由于經濟落后，柬埔寨勞動力成本相對較低，工人月工資是180美元。雖然勞動力成本低，但與中國工人相比，當地工人的工作效率只有60%。公司十分重視員工培訓，培訓包括規章制度和技能培訓兩部分內容。當地員工很多來自農村，對本國法律和工廠規章制度不甚了解，因此工廠專門針對工資、加班政策、員工的權利和義務進行培訓。而針對更為重要的技能培訓，工廠采用中方員工教授當地人，當地人再教當地人的方式培訓零基礎的工人。目前，工廠主要招聘對象都是當地大學生。工廠中的管理層大部分也都是本地人，少部分是華僑。這為企業融入當地社會起到很好的推動作用。公司除了高層是國內外派外，更多的是培養當地員工成長為管理層。此外，公司也通過設立柬員工困難救助委員會、提供免費工作午餐等措施提高員工福利。

　　最新進展 公司計劃在柬埔寨及安徽的生產基地進行第二期的產能擴張，在工人完成培訓后(通常需要3~6個月時間)，估計公司在2014年的產能可有10%左右的增幅。此外，公司還在越南建設了工廠，預計于2014年年底完工，此工廠主要用于紡織生產及漂染，越南當地具有較低的人工、棉紗及水電成本優勢，工廠的面料成品可提供給公司鄰近的柬埔寨成衣廠。

　　7、天虹紡織：規劃投資4億元到烏拉圭建紡紗廠

　　時間 2006年

　　地點 越南

　　代表企業 天虹紡織集團有限公司

　　出走原因 在中國生產成本持續上升的壓力下，公司改變策略，決定到各項生產成本較低的越南投資辦廠。公司把在中國進行低成本并購的策略轉為在越南建設新工廠擴大產能的策略。

　　管理模式 越南子公司約有5000名員工，其中約有60名技術人員、財務以及高層管理人員是從中國派遣的，其余包括廠長、現場主任以及一線員工均聘請本地人，工人工資超過越南對一類企業工人最低工資標準(一類企業最低工資標準約為每月1500元人民幣)。車間紡紗設備先進，以經緯紡機設備為主，同時采用美國HVI纖維檢測儀器和數字信息化車間監控體系。紡紗采用三班三運轉，紡紗原料為美棉。在管理創新上，集團在各子公司實施“人才本地化、效益本地化、發展本地化”的營運管理模式，建立企業、員工和當地政府的魚水關系和共同利益，帶動地方紡織行業的發展。此外，公司注重品種創新和技術創新，設立企業“品種研發中心”，針對前沿市場需求，追求紡織品的外觀及內在質量提升。

　　最新進展 公司投資25億美元在中越邊境建立工業區，于2013年年底啟建，區內將建有高精密度供應鏈管理系統及廢水處理設施，招商對象是希望將生產線移往越南的中國企業。此外，公司還計劃到烏拉圭投資4億元人民幣建紡紗廠，第一階段預定在2014年完成，年產量為2萬噸。前往烏拉圭設廠不僅可讓公司免于繳付各主要市場對中國出口產品征收的反傾銷稅，也有助于了解快速時尚的美國零售業的需求變化。

　　8、山東如意：斥百億將建巴基斯坦最大棉紡基地

　　時間 2011年

　　地點 澳大利亞

　　代表企業 山東如意科技集團

　　出走原因 收購成功后，如意集團不僅獲得穩定的、高品質的棉花來源，還將在澳大利亞棉花生產和出口定價上贏得主動。

　　管理模式 為控制原材料成本，2013年，公司收購了澳大利亞和新西蘭的羊毛科研、生產、貿易企業集團倫普利和WSI羊毛公司。另一方面，2013年，公司又收購了英國1883年成立的皇家御用精紡企業和英國哈里斯花呢公司。公司提出“通過科技進行現代制造”，尤其體現在“用科技代替人力”。例如，澳大利亞昆士蘭州高端棉花基地，有兩個縣大小的一塊棉花基地，管理人員僅有25名，機械化程度非常高。在國內，原來一家10萬錠的毛紡廠要7000多名工人，公司通過引進自動化設備，同樣規模的毛紡廠，現在僅需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一個目標是在新建的工廠里(10萬錠)只用200人，這樣可節省大量的人力成本。公司重視科技研發及自主創新。公司先后與國內外大學及研究機構開展技術合作。與澳大利亞迪肯大學合作成立“如意迪肯紡織材料研究中心”，與澳大利亞聯邦科學院合作，成立“羊毛深加工技術研究中心”。

　　最新進展 2013年，公司收購了澳大利亞庫比棉場。2013年臨近尾聲時，公司與巴基斯坦知名的上市企業馬蘇德紡織公司簽署合作協議，控股該公司，并將斥資百億在巴基斯坦投資興建該國最大的棉紡服裝產業基地。