鞋服品牌降價的三方面傷害

　　2014年冬天，落葉紛飛、霧霾沉沉，寒風穿透了城市的大街小巷，市場一片蕭瑟、陰沉、寒冷，到處都是打折促銷、“放血跳樓價”的廣告，一些商鋪換了招牌，一些商鋪關門走人，事實證明，鞋服品牌市場營銷的“黃金時期”已經過去，取而代之的是大蕭條時代的到來。面對蕭條的時代，面對冰冷的市場，中國的品牌商將何去何從呢?請聽聽中國鞋服品牌觀察員譚儒的建議——避開三大損招：降價、跨界、自控。

　　降價，摧毀商品價值的“斷腸草”

　　《神雕俠侶》中楊過中了情花之毒，希望用斷腸草以毒攻毒。可如今，有人把市場的冷淡和蕭條誤認為是“情花之毒”，希望也能用斷腸草以毒攻毒。于是，這個冬季，各大商場、超市、商業廣場、商鋪的商家們也不約而同貼出打折、降價的消息，仿佛降價是應對冬季“以毒攻毒”唯一的解藥。時間一久，許多品牌把降價就當作了應對低迷市場的常規招數，希望通過降價盡早地把手中積壓的貨物拋掉變現，減少資金壓力。可是，現在品牌商中的不是“情花之毒”，而是市場之毒，可悲的是，降價卻是斷腸草，長期使用，勢必在三方面傷害品牌：

　　1，盲目降價使商品價值遭到傷害。

　　盡管降價和銷價有著本質的區別，削價是因為商品本身質量出了問題，但降價幅度大時間長就會被消費者誤認為是削價，認為你的商品就值這個價，而非物美價廉。當消費者有了這種認知的話，價格降下去的商品很難再漲上來，這勢必會造成本來只有“刀片利潤”的鞋服品牌利潤更稀薄，甚至虧損。虧損的品牌商為了生存，或會投機取巧，或一蹶不振，很難有實力確保產品質量、產品創新，這樣會使品牌運營進入嚴重的惡性循環中而不能自拔。

　　2，商品價值降低誤傷消費者的品牌情感。

　　商品價值是指消費者可以從某件商品上獲得的包括物理屬性與精神感受的總體利益。消費者在決定購買之前，是要先在心中這個無形的天平上進行衡量的，天平的兩端分別是購買成本與商品價值，當商品價值較低，天平傾向于購買成本，則很難達成交易;只有天平傾向于商品價值時，交易則可以順利達成。商品降價，商品價值在消費者心中變得很“輕”，購買此品牌的消費者臉面無光，產生后悔情緒，必將降低該消費者對此品牌的忠誠度。由于鞋服商品的屬性，消費者不會像“房鬧”事件那樣因房價下跌，讓開發商補償差價，但是要讓老顧客忠誠于降價的品牌或許已是天方夜譚了。

　　3，降價易養成經銷商的惰性思維。

　　實際上，每個鞋服品牌都使用過降價的招數，正常的降價是必須的。當你的產品生命周期進入衰退期后，消費者購買明顯減少，其他競爭對手新的產品開始吸消費者的眼球和錢袋。你已經準備對現有產品進行技術改良或準備淘汰該類產品時，你可能會采用降價促銷的方式，力求短期內出清庫存，回收資金，而后使該單品淡出市場。但是，當你因為市場遇冷，沒有技術改良的新品跟進，而把降價常態化，長期以往，勢必養成經銷商、導購員的惰性思維。遇到淡季，不好賣就降價;遇到節假日，好賣也降價。一說促銷，經銷商第一反應就是降價，將打折、返券、贈品、捆綁銷售、積分積點、有獎銷售，買一送一等促銷方法歸結于一個焦點——降價。組合式降價、逆向降價、階梯式降價、分銷“降價”，降價可謂是名目繁多。有了惰性思維，經銷商、導購員缺失了積極主動的主觀思維能力，不積極主動的去思考，覺得“在淡季銷量本來就小，再努力也沒有用，再辛苦也沒有用”，在這種思維的支配下，對于原本就冷的市場，代理商、經銷商、導購員不會積極主動地“出擊市場”，而是消極怠工，只會造成淡季更淡、冷市更冷。

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　　盲目跨界無異自毀長城

　　這兩年“跨界”一詞被廣泛應用，很時髦。一般在遇到瓶頸和發展不暢時，就會有人給品牌商支招——跨界。

　　什么是跨界?怎樣跨界才會贏?Crossover一詞在英文中原意是“轉型、轉向”的意思，但在諸多領域被翻譯作“跨界”，引申含義是“跨界合作”，意思是跨越兩個不同領域、不同意識形態等范疇而產生的一個新行業、新領域、新模式等。

　　中國鞋服品牌觀察員譚儒認為，不管“跨界”概念多么時髦，如果鞋服品牌商盲目跨界，無異于自毀長城。

　　1，不能因遇到冬天就要跨界。

　　實踐證明，一些急于想改變現狀的老板還沒有徹底搞清楚其它業態，就一頭扎在其它業態中，而不能自拔。2008年，步步高高調跨界進軍生活類小家電，2011年年初，步步高小家電悄然下架全線撤出，短短三年間的試水只留下了一地雞毛;浙江霸力(鞋業)集團有限公司是溫州老牌知名企業，在首屆中國鞋王杯大賽中奪得“中國鞋王”稱號后，還先后獲得“中國真皮標志產品”、“中國名牌產品”等稱號。老板王躍進有錢后跨界到廣西開礦山，結果做虧了，集團也倒閉了。

　　2013年8月，百麗以7.33億港元收購巴羅克日本公司31.96%股權，宣告中國“女鞋大王”正式跨界女裝界。雖然急于過冬的百麗跨界被認為是解圍之策，但是結果是，百麗首席執行官兼執行董事盛百椒近日表示，其預期2014年銷售會出現負增長，對明年的情況也不樂觀。

　　2，輕易跨入陌生的的行業猶如盲人摸象。

　　跨界成就最昭彰的是設計領域而不是品牌運營。設計本來先天就具有交叉學科或跨學科的性質，跨界設計可以不斷地誕生驚世駭俗的經典。但是，跨界不是轉型。如美國前總統里根，從演員到總統，那是轉型，不是跨界。如果他邊做演員，邊做總統，那肯定是跨界了。毫無疑問，鞋服品牌商“跨界”到快餐行業，顯然是“牛頭不對馬嘴”了。不同的渠道，不同的客戶群體，不同的優勢，如何能“嫁接”?如何能融合?

　　近年來鞋服業成本不斷上漲、行業產能過剩嚴重、企業利潤不斷下滑，向其它產業“跨界”成為鞋服業規避風險的一大選擇。許多品牌商從實體經濟里賺到的錢，用于炒房、炒股上、資本運作等跨界領域。結果，多被“跨界”業態拖累，雅戈爾被曝患上了“房地產依賴癥”，杉杉想新能源、金融領域跨界，被曝出3年內服裝四次質檢不合格股份的。

　　3，沒有詳細的規劃，盲目跨入它業只會讓品牌商陷入混亂。

　　許多鞋服品牌商跨界依然用做鞋服的思維去做投資等新領域，就像現在很多傳統企業轉型做電子商務一樣，成功率太小，到頭來企業的負擔只會越來越重。跨界最好向產業鏈的上下游擴展，可以采用同一品牌戰略;跨界于不相干、跨度大的行業，品牌就會缺失共同的核心，很難做到品牌的資源共享，科學利用。

　　自控，閹割品牌戰略聯盟的一把刀

　　市場遇冷，業績下滑，加盟商不斷地要優惠政策，企圖把銷售不暢的損失轉嫁給品牌商，不給優惠就不進貨;與此同時，市場的骨干要求漲工資，不漲就自己創造條件搞灰色收入，市場儼然失去了控制，某著名女鞋品牌老板高君(化名)想到了“人為刀俎我為魚肉”古典，苦不堪言，望著只有刀片利潤的品牌不知所從。怎么搞?有人給高君神秘地說了兩個字——自控。

　　自控的第一步學習百麗、達芙妮“去加盟化”，加重直營店比例;第二步對直營店負責人嚴控，第三步依靠電商消化庫存。高君聽后心中割然開朗，立馬開始實施。

　　高君連續削減加盟店數量，本來2000多家加盟店在兩個季度就減少100多家，2013年減少加盟店達300家。而高君的2013年凈增加的直營門店達到100多家。回款是快了，費用陡增，但整體銷售收入大面積奔潰。2014年初，高君與經銷商曾因加盟政策的改變而鬧得不開心，加盟商不僅怒斥高君“去加盟化”過河拆橋，還找到了拖欠高君鞋款的理由。一些還沒有被“去加盟化”的代理商、經銷商感覺到自己也會被拋棄，身在曹營心在漢，開始投向其他品牌的懷抱，同時“牛鞭效應”顯現。而高君寄予厚望的直營店模式，因為人才的流逝，而步入低效率階段。

　　為了避免代理商成為品牌拓展的“腸梗阻”，增強市場營銷的自控力，高君一面擴大直營區域，把收回代理權的區域都直營化，并派總部優秀員工去管控直營店。為了更好地監控一線員工，讓一線直營店為公司創造更高的價值，高君采納了高人的計謀，引進電信的GPS定位系統，安裝進每一個業務員的智能手機，對業務員每日行程進行跟蹤定位，不多久，就有直營分公司經理提出辭職，一些沒有辭職的員工也都庸庸碌碌，失去了拼搏激情。為什么?一位離職的經理告訴譚儒說：“沒意思!都說‘將在外，不由帥’，我在千里之外的行蹤被領導搞得一清二楚，無論做什么在背后都有一雙眼睛在盯著，沒有安全感，古語云：疑人不用，用人不疑。既然你根本不信任我，那你自己搞好了。”

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　　別以為有GPS定位就能監控住員工，高君雖知道在外員工的行蹤，但并不知道在外員工在具體干什么，有人以開直營店為借口背著高君做租店的陰陽合同，也有人背著高君為高君的競爭對手做掮客，開拓新的市場，不過后來聰明的高君發現了在外員工的“小動作”，員工一辭了之，而爛市場的痛苦只能由高君一個人承擔。

　　為了彌補線下銷售的空缺，消化庫存，高君成立自己的電子商務公司，向線上深度延伸，高君本認為，在實體途徑萎縮的情況下，電商是鞋服品牌最重要的一個下水道，沒想到，電子商務遭到了線下代理商的團體反對。代理商不僅以退出威脅高君，而且還要以此為借口拖欠貨款。高君迫于無奈，深入研究電商發現，電商如果成為成立庫存的下水道，勢必損于品牌形象，必須另外開發一盤貨。然而，電商貨品開發出來了，線上的銷售也沒有想象那么美。高君又希望“雙十一”甩貨，可是預備備戰“雙十一”“線上鞋”“雙十一”只銷了一半出去，余下的貨不知何年何月賣完。

　　2014年秋季，再見高君時他顯得非常低落，高君告訴譚儒：“自控說起來很好，其實是個自殺招數。任何生意都需要合作而不能一味地控制，現在沒有多少人是傻子，只有單方面利益的生意是永遠做不成的。況且，自己的能力畢竟是有限的，最好干點力所能及的，別干一些自己弱項的事情。我以后不會再做品牌了，只做生產，過幾年生產也不做了，把廠房租出去，拿點租金算了。”

　　譚儒勸慰高君說，做鞋服品牌依然是很有前途的，不必太悲觀。冬天到了，春天就不會遠了!