亞馬遜怎么就能超越百年老店沃爾瑪？

　　沃爾瑪，作為世界上最大的傳統(tǒng)零售商，依靠其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈信息技術(shù)跟線下的已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)上立足并持續(xù)發(fā)展了超過(guò)54個(gè)年頭。在國(guó)人的眼里，堪稱百年老店，盛極一時(shí)。

　　但是，近幾年，作為被互聯(lián)網(wǎng)浪潮推倒的傳統(tǒng)企業(yè)的案例，沃爾瑪頻頻被眾多的市場(chǎng)分析師以及投資公司所提及，甚至有評(píng)論家指出沃爾瑪將會(huì)成為電子商務(wù)時(shí)代的最大犧牲品，這究竟是為什么?

　　在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑沃爾瑪是科技領(lǐng)航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進(jìn)入21世紀(jì)后，很少聽說(shuō)沃爾瑪有什么科技創(chuàng)新，而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時(shí)，首先想到的往往是電子商務(wù)，像亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。

　　在美國(guó)，沃爾瑪早在十年前就和亞馬遜短兵相接。但是直到2009年，沃爾瑪還對(duì)亞馬遜不屑一顧，因?yàn)橹挥?/4的目標(biāo)顧客在亞馬遜上采購(gòu)。但現(xiàn)在，越來(lái)越多買便宜的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向亞馬遜。

　　一直以來(lái)，許多科技公司都將市值超越沃爾瑪視為一個(gè)重要的里程碑。2015年7月，亞馬遜在市值上正式超越了傳統(tǒng)零售業(yè)大鱷沃爾瑪。對(duì)于整個(gè)電商行業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是里程碑式的一刻，因?yàn)閬嗰R遜在市值上正式超越傳統(tǒng)零售業(yè)大鱷沃爾瑪，象征著最大的在線零售商終于把最大的實(shí)體零售連鎖店從市值上掀翻在地。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，線上線下界限的模糊，亞馬遜和沃爾瑪?shù)呐鲎苍絹?lái)越劇烈，沖突點(diǎn)也會(huì)越來(lái)越多。我們不僅僅會(huì)看到各種電商技術(shù)，應(yīng)用以及營(yíng)銷創(chuàng)新被迅速的投入戰(zhàn)場(chǎng)以便擴(kuò)大彼此的優(yōu)勢(shì)，更看到線上線下在這種力量的對(duì)比中如何此消彼長(zhǎng)，直至融合。

　　我們不僅要問(wèn)，亞馬遜為什么那么成功呢?

　　抓住核心并建立一系列支持型業(yè)務(wù)

　　與沃爾瑪以線下為主，電商策略為輔的策略相反，亞馬遜則始終突出線上為主，以倉(cāng)儲(chǔ)中心為支撐的擴(kuò)張策略。最終在奪取市場(chǎng)規(guī)模和實(shí)現(xiàn)盈利上殊路同歸商業(yè)的本質(zhì)。其實(shí)，沃爾瑪也在發(fā)力電子商務(wù)。

　　市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪如今是僅次于亞馬遜和蘋果公司的第三大互聯(lián)網(wǎng)零售商。但是由于沃爾瑪對(duì)電子商務(wù)的起步較晚(2010年底開始專門成立了WalmartLabs，大張旗鼓的招攬技術(shù)工程人才，來(lái)專注發(fā)展電商)，再加上沃爾瑪目前處于被動(dòng)追趕的局面，整個(gè)電商的發(fā)展正在興建，他需要一段時(shí)間來(lái)調(diào)整和優(yōu)化物流配送體系，以達(dá)到可以為電商業(yè)務(wù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　與此同時(shí)，與公眾眼中純電商的印象不同，亞馬遜其實(shí)是一家非常牛的物流公司。2012年以7.75億美金收購(gòu)了KivaSystems，大大提升了亞馬遜的物流系統(tǒng)的效率。Kiva系統(tǒng)作業(yè)效率要比傳統(tǒng)的物流作業(yè)提升2-4倍，機(jī)器人每小時(shí)可跑30英里，準(zhǔn)確率達(dá)到99.99%。這個(gè)效率跟技術(shù)已經(jīng)秒殺了幾乎全部的物流公司，包括我們熟知的DHL，UPS，F(xiàn)edEx。

　　另一方面，亞馬遜的自有物流體系已經(jīng)在過(guò)去的10幾年內(nèi)逐步搭建完成，不光可以給亞馬遜自營(yíng)訂單提供快捷便利的物流服務(wù)，還成為了一個(gè)可以通過(guò)給三方賣家提供物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，來(lái)給亞馬遜帶來(lái)盈利希望的支持型業(yè)務(wù)。

　　要知道，目前為止，在全球其他任何一間的電商也好，零售業(yè)好，自建物流就是一個(gè)“燒錢”且“費(fèi)錢”，但“不賺錢”的業(yè)務(wù)板塊。

　　高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)眼光

　　亞馬遜早在1995年就涉足電子商務(wù)，而此時(shí)電子商務(wù)作為一個(gè)新事物還處于萌芽時(shí)期，在很多人眼中，電子商務(wù)還是一個(gè)不可琢磨前途未卜的新玩意。

　　亞馬遜就是利用大多數(shù)傳統(tǒng)零售商的忽視，率先跑馬圈地，把規(guī)模和平臺(tái)做起來(lái)。隨后，又在大家都忙于平臺(tái)搭建的時(shí)候，逐步建立起來(lái)了全球化的物流體系，來(lái)為亞馬遜的主營(yíng)電商業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　開放靈活的商業(yè)格局

　　亞馬遜電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進(jìn)的模塊化設(shè)計(jì)思想，在各部分具有相對(duì)獨(dú)立、通用、互換特點(diǎn)的同時(shí)，又具備開放、集成、靈活的特色。

　　特別值得一提的是，每當(dāng)一個(gè)新的電子商務(wù)熱點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，亞馬遜都能把它整合到自己的體系當(dāng)中，例如，引入三方平臺(tái)賣家，歡迎全球賣家，亞馬遜物流等等。

　　獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　《貝佐斯和亞馬遜網(wǎng)站的崛起》一書作者布蘭特曾指出，亞馬遜深得投資者的歡心，這是一個(gè)罕見的現(xiàn)象，因?yàn)樨愖羲沟拈L(zhǎng)期習(xí)慣是以虧損狀態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。

　　布蘭特說(shuō)：“他已經(jīng)明確表示其并不專注于季度盈利，這跟所有上市公司的經(jīng)營(yíng)理念都不一樣，貝佐斯將在很長(zhǎng)一段時(shí)期保持這種經(jīng)營(yíng)方式，將把利潤(rùn)進(jìn)行再投資，讓公司繼續(xù)發(fā)展壯大，并且繼續(xù)通過(guò)低價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者，貝佐斯的這些戰(zhàn)略舉措都奏效了。”

　　這就是著名的亞馬遜飛輪理論。

　　開拓新的高科技疆土

　　目前，亞馬遜已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的在線零售商，而是成為一家高科技公司，最值得關(guān)注的就是亞馬遜的云計(jì)算業(yè)務(wù)。

　　誰(shuí)也沒(méi)有想到，做零售服務(wù)起家的亞馬遜，會(huì)將主力放到云計(jì)算身上，目前亞馬遜的云計(jì)算業(yè)務(wù)已經(jīng)毫不遜色于微軟、IBM等科技巨頭。與此同時(shí)，亞馬遜強(qiáng)大的云計(jì)算能力，又能直接幫助到他的核心電商業(yè)務(wù)，以及優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)，從而為亞馬遜的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供了重要的數(shù)據(jù)支持。

　　給“亞馬遜”的知心話

　　雖然在過(guò)去的幾年中，亞馬遜不論是從聲勢(shì)上還是從銷售額上，在電商這個(gè)領(lǐng)域，都給了沃爾瑪強(qiáng)烈的一擊，直接或者間接的“逼迫”沃爾瑪進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。作為一家互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，亞馬遜通過(guò)占領(lǐng)電腦和智能手機(jī)跟更多的新客戶發(fā)生了聯(lián)系，其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了那些將精力放在房產(chǎn)或庫(kù)存產(chǎn)品線上的傳統(tǒng)公司。

　　電子商務(wù)先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”，而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

　　所以，亞馬遜超越了百年老店沃爾瑪，是一個(gè)既必然又顛覆的結(jié)果。

　　然而，作為一個(gè)顛覆者，亞馬遜在零售業(yè)這塊領(lǐng)域，并沒(méi)有什么硬件。這既幫助了他的快速發(fā)展，也成為了未來(lái)繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)可能的瓶頸。

　　“價(jià)格低廉”確實(shí)是驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)移購(gòu)物平臺(tái)的核心因素。在美國(guó)，消費(fèi)者幾乎能夠確信，選擇亞馬遜購(gòu)物能夠比沃爾瑪至少節(jié)約5%的開銷。然而，在以沃爾瑪為首的實(shí)體店公平競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟的聲討壓力下，亞馬遜的這一優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，美國(guó)各州的線上零售商免交消費(fèi)稅的政策即將被更改。

　　目前，亞馬遜與美國(guó)各州政府達(dá)成的最終妥協(xié)方案均是，通過(guò)新建倉(cāng)庫(kù)及物流中心為各州提供就業(yè)崗位，從而延期征繳消費(fèi)稅。所以，在亞馬遜跟沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本土作戰(zhàn)中，亞馬遜將會(huì)經(jīng)受更多的壓力與不確定因素，這將直接影響到他以后與沃爾瑪?shù)某掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)。

　　給“沃爾瑪”的知心話

　　從一個(gè)消費(fèi)者，用戶的角度來(lái)看，一個(gè)敗落的企業(yè)，都是原地踏步踏的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化異常迅速，如果不及時(shí)轉(zhuǎn)型，跟上時(shí)代的腳步，再大的企業(yè)都會(huì)瀕臨破產(chǎn)。

　　還有那些服務(wù)于大眾的企業(yè)，要時(shí)時(shí)以用戶的角度，對(duì)自己提出各種改進(jìn)，因?yàn)橛脩舻男枨笤诓粩嘧兓魏我婚g公司都無(wú)法做到一勞永逸。

　　如果一個(gè)做零售市場(chǎng)的人，不能看到互聯(lián)網(wǎng)跟物聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的根本性的改變，那將是非常致命的。真正的對(duì)手往往來(lái)自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個(gè)顛覆者。

　　沃爾瑪現(xiàn)在的電子商務(wù)其實(shí)挺好的，賣所有顧客想的到想不到的，然后實(shí)體店取貨。方便客戶，是沃爾瑪建立電子商務(wù)的第一步。其實(shí)沃爾瑪主要還是大宗購(gòu)物，與其發(fā)展不熟悉的電子商務(wù)，不如發(fā)展自己熟悉的團(tuán)體購(gòu)物，守住自己的領(lǐng)域比開拓疆土更加重要。

　　另一方面，電商是一種趨勢(shì)，也可以說(shuō)改變了部分人的部分生活方式，但也絕不像某些人說(shuō)的“不做電子商務(wù)，將來(lái)就無(wú)商可務(wù)”。

　　電子商務(wù)的發(fā)展美國(guó)相比于中國(guó)有先天的不足。物流是電商鏈條中很重要的環(huán)節(jié)，中國(guó)電商的高速發(fā)展依托于中國(guó)極低的物流成本，中國(guó)的城市化進(jìn)程讓人口居住非常密集，也是造成中國(guó)物流成本低的一個(gè)很重要的原因。

　　而在美國(guó)已經(jīng)是逆城市化進(jìn)程，人口居住非常分散，給電商的配送帶來(lái)極大的不便和困難，沃爾瑪?shù)某谢咎幱诟咚俾返囊獩_，方圓10-20公里內(nèi)的人都可以駕車1-2周進(jìn)行集中采購(gòu)，無(wú)疑比電商的專門配送更經(jīng)濟(jì)，這種大賣場(chǎng)確實(shí)更加適合美國(guó)人的生活方式。

　　亞馬遜為代表的電商模式，對(duì)美國(guó)主流的購(gòu)物方式進(jìn)行了補(bǔ)充，除非美國(guó)的物流成本發(fā)生根本性的變化，否則亞馬遜在美國(guó)本土不可能完全替代沃爾瑪。

　　再者，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)從2010年底開始搭建，但從成長(zhǎng)角度看來(lái)是確實(shí)不錯(cuò)。從以下的官方材料來(lái)看，沃爾瑪注重于產(chǎn)品方面的優(yōu)化，以及線下線上相結(jié)合。

　　作為一個(gè)傳統(tǒng)的線下零售商，沃爾瑪?shù)木€上轉(zhuǎn)型是非常出色的，其電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也就僅次于亞馬遜跟ebay，這主要得益于客戶的線下認(rèn)可度跟他過(guò)去50年來(lái)建立的強(qiáng)大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

　　另外沃爾瑪推出的“眾包快遞”的前景，我個(gè)人是看好的，主要還是因?yàn)槊绹?guó)單票貨物的最后一公里派送費(fèi)用相對(duì)較高。只有降低了物流的費(fèi)用，提高物流的效率，電商業(yè)才能得到更好的發(fā)展。

　　最后，線上沃爾瑪擴(kuò)張可以根據(jù)線下超市因地制宜，有巨大的優(yōu)勢(shì)。可能比亞馬遜還要有優(yōu)勢(shì)。但它的效果如何，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)判。希望亞馬遜跟沃爾瑪?shù)南酄?zhēng)，最后不會(huì)出現(xiàn)“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”的搞笑結(jié)局。