簡述世界級服裝代工廠牛在哪里

　　一、沒有車間、全球協(xié)同：利豐供應(yīng)鏈

　　在收到訂單的5個(gè)星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產(chǎn)出來的。這就是利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈的核心競爭力：可以想象利豐的物流及生產(chǎn)工序的協(xié)助是如何完善!

　　利豐的生產(chǎn)模式，用5個(gè)字來概括就是“分散性生產(chǎn)”。利豐集團(tuán)為自己的品牌服飾的市場定位為中高端。把客戶的需求及最終消費(fèi)者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，集合不同地區(qū)的不同配件，最終生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的服飾。

利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)

　　利豐從來不做生產(chǎn)，他沒有一間工廠和車間，因?yàn)樗讶澜绲墓S都視為他的車間。所謂的“分散性生產(chǎn)”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應(yīng)商來完成，每家供應(yīng)商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國家間的貿(mào)易壁壘，越有利于利豐的模式。

　　“如果說我們獲得了來自歐洲一個(gè)零售商的10000件成衣訂單，可能我們的做法是，從韓國買紗并運(yùn)往臺灣進(jìn)行紡織和染色;同時(shí)，我們會到Y(jié)KK(日本大型拉鏈廠商)在中國內(nèi)地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，便把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國進(jìn)行生產(chǎn)。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會分別在泰國的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價(jià)值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。

　　因?yàn)樵谶@種模式中，利豐公司直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應(yīng)商處尋找所需要的產(chǎn)品。利豐把生產(chǎn)外包給他們認(rèn)為可以完成生產(chǎn)的工廠。利豐自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制到物流與航運(yùn)等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。通過分解每個(gè)步驟，并對其進(jìn)行優(yōu)化，在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)，利豐得以專注于自身的核心優(yōu)勢—產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈的管理，使之具有強(qiáng)大的核心競爭力!

　　二、D2S從設(shè)計(jì)到店鋪:聯(lián)泰供應(yīng)鏈

　　聯(lián)泰集團(tuán)的商業(yè)模式是“D2S(Designto Store)”，即為客戶提供“從設(shè)計(jì)到店鋪”的一站式服務(wù)。聯(lián)泰的D2S商業(yè)模式是從服裝的設(shè)計(jì)開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)并非僅僅是設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝如刺繡、水洗、印染等。服裝設(shè)計(jì)生成的主要步驟還包括：款式和概念設(shè)計(jì);面料及輔料的開發(fā)和選擇;樣品設(shè)計(jì)到大規(guī)模生產(chǎn)。

　　聯(lián)泰的上游是服裝的面料和輔料供應(yīng)商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務(wù)”。

　　聯(lián)泰針對客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。不過度依賴一個(gè)或幾個(gè)客戶，減少市場風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取的多產(chǎn)品線策略。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略映到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，從設(shè)計(jì)到門店的模式也就更加靈活。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，多條供應(yīng)鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨(dú)的供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營模式分類，把特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。

　　可以看的出來，聯(lián)泰的做法和利豐集團(tuán)的完全不同,他更類似于豐田供應(yīng)鏈模式, 所以他的要求就是所有聯(lián)泰德供應(yīng)商必須在它的周圍50公里范圍內(nèi)要么建廠, 要么有配送的倉庫，這樣從原料到輔料抵達(dá)聯(lián)泰的“總裝廠”的時(shí)間可以做到最短，這種模式最大的特點(diǎn)就是: 一榮俱榮，一損俱損。

　　三、從種棉到成衣、縱向一體化：溢達(dá)供應(yīng)鏈

　　溢達(dá)集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式與業(yè)內(nèi)很多企業(yè)不同的地方在于，其采取了垂直一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈模式，概括來說就是“縱向一體化”。因?yàn)橐邕_(dá)已經(jīng)把他的觸角伸展到服裝行業(yè)的最上游的源頭—--棉花種植。

　　早在1998年，溢達(dá)集團(tuán)在新疆開辟的棉花生產(chǎn)基地，為集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)“綠色”棉花。把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建縱向一體化模式。

　　溢達(dá)集團(tuán)先后在中國大陸各地進(jìn)行投資，其范圍跨度很廣，幾乎涉及整個(gè)紡織產(chǎn)業(yè)鏈。

溢達(dá)是全球最大的跨國純棉襯衫生產(chǎn)商

　　三種供應(yīng)鏈模式總結(jié)

　　1：利豐卻走的一條完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的業(yè)務(wù);

　　2：聯(lián)泰則選擇了中間模式，由其他廠家生產(chǎn)，自己總裝。

　　3：溢達(dá)將產(chǎn)業(yè)鏈全部掌握在自己手中，降低物流成本;

　　以上三種模式都獲得了成功，一是說明供應(yīng)鏈核心競爭力的重要，二是說明了"目標(biāo)刻在鋼板里，方法寫在沙子里”這個(gè)道理。解決行業(yè)不景氣的辦法有很多種，只是看你能不能把方法用好。身在江湖的您，可否在“產(chǎn)能過剩”、“人工高漲”的2016年，調(diào)整好適應(yīng)趨勢的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

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