“無印神話”MUJI為什么還沒有死掉？

　　據世界服裝鞋帽網了解，1980年，無印良品憑借“因為合理，所以便宜”的沖擊性口號，作為西友百貨的原創商品橫空出世，創造出了獨一無二的自有品牌商品，業績增長勢如破竹，事業版圖擴展到倫敦、巴黎以及亞洲，一時風頭無量，“無印神話”閃亮登場。

　　但，神話終究也會破滅。2000年前后，一路暢通無阻的無印良品遭遇挫折，開始走向凋零。為了重回巔峰，無印良品痛定思痛后進行了“刮骨療傷”式的革命，從垂死掙扎完成了鳳凰涅槃的蛻變。

　　一、從“無印神話”到垂死掙扎

　　1980年12月，無印良品作為大型超市西友的自有品牌問世，在全球經濟萎靡不振的情形下將“便宜”和“高質量”這兩個容易相互矛盾的要素結合起來，迅速獲得了消費者的青睞。1989年6月，無印良品事業部從西友集團分離并獨立，以注冊資金1億日元的良品計劃株式會社為身份，開始了全新的征程。在日本泡沫經濟崩潰以后，無印良品業績增長勢如破竹。

　　1990年到1999年，無印良品的銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年時間里變為原來營業額的4.4倍;經常利潤總額從1億2500日元升到107倍的133億6000萬日元，經常利潤率由0.5%攀升到12.5%，一躍成為流通行業中為數不多的高利潤企業。

　　1993年到1999年的七年時間里，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持兩位數增長。在日本消費陷入嚴重低迷的情況下，無印良品的理念適應了時代需求，在這種情況下，20世紀90年代后半期，一直不斷發展壯大的無印良品便鑄造了“無印神話”。

　　1993年后，無印良品的商品種類有了大幅度增加，隨著開店邀請的紛至沓來，其賣場日益大型化。1998年在東京證券交易所二部上市，此后開設了更多的店鋪。由于跟超市相比無印良品的顧客層比較受限，其商品實力無法適應賣場大型化的步伐，導致了后來業績的失控。從2000年開始，無印良品顯現出異常情況，直營店鋪的銷售業績不斷下滑。2001年，無印良品自成立以來首次出現經營虧損。

　　在海外業務方面，雖然無印良品1991年在中國香港開設店鋪，1995年在新加坡開店，早早完成進入亞洲的目標，但后來因為經營不善，這些店鋪都沒有逃過關門的命運，無印良品在亞洲市場上消失了一段時間。1998年無印良品在英國開設了4家店鋪，2000年良品計劃在巴黎盧浮宮美術館的地下街開始店鋪，在年末增至8家店鋪之后，第二年便因經營不善關掉了眾多店鋪，僅剩四家。良品計劃的歐洲戰略從此陷入了停滯整頓階段。

　　無印良品在埋頭擴大張略的過程中，顧客對它的評價明顯降低，顧客的不滿在業績方面也明顯表現出來，股市也遭遇重創。曾經創造無印神話的原動力此時變得支離破碎，無印良品由盛轉衰。

　　二、神話破滅原因何在?

　　對于良品計劃業績突然下滑，社長松井總結出了8條原因。這些原因之間都是相互關聯、相互影響的，各個要素的相互重疊，給無印良品的業績帶來了嚴重問題。

　　1、成功帶來的自滿情緒

　　與其他同行業公司在泡沫經濟崩潰后處于蕭條中相反，無印良品在1990—1999十年時間里業績一直呈現逐年攀升趨勢，成長軌跡極其強勢。經歷成功之后，全體職工不知不覺變得自滿起來，“大家都認為自己做得很好，以至于變得過度自信。”此時，無印良品的員工認為，不需要向其他公司學習，只要維持現狀即可，由此，大家失去了謙虛的態度和用心做事的優秀品質。

　　2、大企業通病的腐蝕

　　公司內部組織結構變得過于龐大以至于僵化，過分強調縱向組織結構，很多情況下，企業的運行速度都顯現出遲緩的征兆。僵化的組織對商品開發產生了負面影響，致使公司無法對暢銷商品做出迅速應對。

　　同時，作為決策機關會議——董事會議，成了一種形式上的例行公事。此時，無印良品幾乎每個項目都采取董事會舉手表決制，根據少數服從多數的原則決定是否開店。回憶當時的光景，松井說：“那時的狀態好比眾愚政治。”此外，店鋪數量劇增后，員工在進入公司兩三年后，幾乎全部升職為店長，導致員工失去了緊迫感。

　　3、忘記根本，只顧眼前

　　針對業績下滑，無印良品自始至終都采取了治標不治本的短期性應對措施。店面銷售額的下落使得很多方面都陷入了無序混亂狀態。最為典型的就是當時形勢最為嚴峻的服飾雜貨部，此部門短短三年時間里，更換了五任部長。

　　不僅如此，在商品開放上，無印良品也只是采取了應急策略，比如，模仿其他公司暢銷商品的設計，或者一改商品原本只有黑百和自然色的基調，而加入其他顏色，并將這些無視無印良品“原則”的商品擺上了店鋪的貨架。

　　4、品牌自身的弱化

　　無印良品在打造品牌上也出現了懈怠，導致品牌自身出現弱化。松井回憶，無印良品在1986年前后完成了品牌形象的樹立，90年代，這種理念還領先于時代。但時代在進步，消費者的信息收集能力也在飛速提高。同時，其他競爭對手的商品生產也提高到了可以與無印良品抗衡的水準。在這種情況下，十多年前便再未打造錘煉的品牌也必然無法應對市場的巨大變化。

　　5、 店鋪開發戰略的失敗

　　良品計劃對店鋪開發戰略的判斷失誤主要表現在：店鋪規模過大;過于急速開發店鋪。在擴充商品商品生產和完善供給體制之前，無印良品優先做的是擴展店鋪面積。也就是說，無印良品是一家依靠開設更大規模的店鋪，隨后才進行商品開發而發展起來的企業。在店鋪規模發展到1000平方米的時候，這種模式還未見不妥，但在面積擴大到1500平米后，無印良品的業績就開始走下坡路了。

　　6、社長新舊更替

　　良品計劃的創始人木內政雄社長于1997年8月回西友工作，專務賀馨成為了新的社長。對此，松井說：“社長的更替對企業而言是非常重大的風險。”而良品計劃恰恰未能順利度過這一時期。

　　松井指出：“從創始人手里接管過管理權的領導行事必須謹慎，并且一定要有組織能力。為了使企業能夠不斷發展，建立完備的組織體系和創造相應的公司氛圍是非常重要的。而無印良品的以上條件都未具備的時候，公司就脫離了創始人的指導和運作。”

　　7、對專于制造的初衷產生了搖擺

　　兼任商品總部部長的董事專務金井曾說道：“無印良品原本是靠消除‘能賣掉就行’這一盈利主義的思想在服裝界立足的。”而此時，從顧客角度思考的企業變得“只要能夠在市場上得到褒獎，就按照業內分析師的觀點去生產商品，完全拋棄了從消費者角度出發的換位思考方式。”

　　回憶當時的情景，金井補充道：“銷售固然重要，但當無印良品將心思全用在生產暢銷產品的時候，本身所擁有的優良品質也隨之消失，顧客也會棄之而去。”與此同時，良品計劃內部也不停陷入僵化的沼澤。公司內部采用的全部是管理型體制，與此相對，打破腐朽、推陳出新的力量正在不斷減弱。在此情況下，無印良品更無法集中力量去改變公司內部背離成立初衷這一現象了。

　　8、優衣庫及大創等勁敵的出現

　　競爭對手的強勢崛起加速了無印良品的衰敗。在2000年前后，服飾雜貨、生活用品和食品這三個部門都因為各個領域競爭對手的強大攻勢而大受影響。松井表示：“在主營的商品市場里，新的企業不斷崛起。而這時公司整體實力都在減弱，因此這些外部因素的影響也非常大。”

　　三、“刮骨療傷”自我改革

　　為了推動企業的構造改革，良品計劃在公司內部設置了七個經營改革項目。

　　1、清理堆積如山的存貨

　　過量生產體制與銷售體制導致了大量積壓貨品，從而消費者對無印良品迅速失去新鮮感，貨品更加滯銷，庫存量不斷增加。2001年松井就任社長后，業績仍未得到改善庫存不斷累積，松井認為只要還背負著這些不良庫存，公司就不可能獲得重生的機會。于是，在2001年8月份，公司一口氣清理了價值約為38億日元的不良庫存。

　　2、海外店鋪數量減半

　　無印良品喊著“2003年，50家店鋪，200億日元”的口號，積極在海外設立店鋪，因此出現了許多無法達到目標銷售額的店鋪，這帶來的直接結果是赤字膨脹。在這樣的情況下，松井關閉了在法國持續陷入赤字狀態的7家店鋪中的4家，以及比利時的1家店鋪。

　　在關閉法國和比利時5家店鋪進行“止血”的同時，無印良品將法國和英國的物流體制集中起來，并從日本派去專業人員提高當地的銷售效率。自此，無印良品朝著重生的方向邁出了一大步。

　　3、構建研發、設計、企劃一體的功能體系

　　從2003年開始，無印良品采用的新開發方式是“全球·無印”。此方法是無印良品與贊同其理念的世界頂級設計師合作開發商品。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。

　　4、學習島村開店之道，量化開店標準

　　2001年，店鋪開發部部長德江純一意識到當時的店鋪開發模式存在問題，于是德江開始訪問島村的總部詳細學習該公司在店鋪開發上的相關流程。良品計劃的店鋪開發從來都是依靠外部力量，并沒有建立以公司開發戰略為基礎的開店標準，鑄成了在投資回報率低的地點開店的大錯。因此良品計劃仿照島村制定出自己的開店標準手冊，做了很多定量判斷的標準：

　　開店城市的平均消費收入指數是多少?城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。

　　5、大幅壓縮成本的“30%委員會”

　　為了進一步提高競爭力，松井忠三社長將改革重點放在削減管理費。2005年，松井在公司內設置了直屬社長的“30%委員會”。為什么叫30%委員會?目標是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。為了將銷售管理費的比例控制在30%以下，委員會設定了8個改善項目。

　　這種改革的成果非常明顯，2004年還是34.1%的銷售管理費比例在短短一年的時間里降到了31.8%，實際上等于為無印良品“節約”了將近29億日元的經費。

　　6、簡單而強大的武器——店鋪工作指南

　　無印良品之前店面多，常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。

　　7、完整系統的員工教育體系

　　無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：

　　10%是工作手冊學習的占比，是基準;80%是通過在公司崗位上的培訓， 通過OJT(On the Job Training即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法)來學習;最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。

　　推行了改革計劃后，無印良品取得了令人矚目的成就，媒體用“無印，脫離感性而復活”來報道它的重生。無印良品在“重生”的過程中，松井社長通過實現企業運營全部過程的可視化來實現企業近期的管理經營目標，展現給我們一個“新生·良品計劃”。

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