百聯(lián)為什么會在如此冷清的東方商廈里開買手店？

　　站在上海徐家匯一眼望去，可能東方商廈在這個有不少商場聚集的商業(yè)地帶，算不上那么起眼。

　　但對于老一輩上海人來說，東方商廈就像他們口中常說的老味道一樣難忘，一句“禮在東方”正是他們最為熟悉的東方商廈的廣告標語。就像這四個字所表達的一樣，它曾是這個城市里的地標式的存在。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，東方商廈的旗艦店位于徐家匯商圈，和港匯恒隆廣場、美羅城、太平洋百貨等商場一樣圍繞在徐家匯的大型十字路口樞紐周圍。略顯陳舊的商場建筑和大紅色幼圓字體的“東方商廈”字樣讓這個商場在高密度的現(xiàn)代樓宇中并不突出，尤其在夜晚，更是有些暗淡。

　　但東方商廈背靠的其實是上海市屬大型國有零售企業(yè)——百聯(lián)集團，被稱為零售業(yè)的龍頭企業(yè)一點都不夸張，其在上海市坐擁70家百貨店，零售額占到28%的市場份額。

　　集團旗下除了東方商廈、第一百貨和第一八佰伴這類大型商場外，中型超市如世紀聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛，再到小型社區(qū)便利店快客，在全國范圍內(nèi)有4700余個網(wǎng)點，其中約有七成位于上海。

　　只是，現(xiàn)在走進東方商廈，即使是周末，商場內(nèi)顧客也稍顯冷清，似乎這個老牌商場也難逃沒落的命運——但是如果你穿過一層彩妝柜臺，從扶梯上至二樓，顧客可能會透過一層金屬紗網(wǎng)發(fā)現(xiàn)一片不同風格的空間。

　　這是百聯(lián)集團帶來的新作品——多品牌集合買手店the bálancing。在籌備了一年多之后，這個對比看起來有些時髦得突兀的店鋪終于在9月初開業(yè)了。

　　東方商廈二樓樓梯口位置的幾家本地女裝品牌店鋪，裝潢仍舊是十年前的樣子，高飽和度的配色和隨意的陳列，讓人很難不把注意力放到緊挨著的the bálancing上——大面積灰色和小面積粉色的搭配讓人想到Acne Studios在米蘭開出的新概念店，冷淡中又沒有太強的距離感。

　　“我們對the bálancing的設定是‘0.5’的設計，因為我們開在一個商場里面，當周圍的顏色已經(jīng)很復雜了，我們就希望這個買手店能‘漂浮’在整個零售空間。”負責這次門店設計的So工作室告訴界面新聞，“因為東方商廈的物業(yè)也很老式，對于空間通透性限制很多，買手店的風格又和商場差異太大，如果用石條隔開那就是一個異類的存在，所以最后我們選擇了半透明的金屬紗網(wǎng)來做實體隔斷。”

　　作為the bálancing的國際買手部總監(jiān)，本名莊綠依的Echo是這家買手店團隊的核心人物。她曾經(jīng)供職于意大利買手店10 Corso Como，負責商品采購，也曾參與連卡佛北京店的開店籌備以及意大利YOOX集團第一個中國網(wǎng)站THECONER.com的登陸，而這次她將把the bálancing向全方位生活方式買手店的方向引領。

　　“第一家店選址在徐家匯商圈的東方商廈確實出乎所有人的意料。”莊綠依告訴界面新聞，上海作為國際金融中心和時尚地標從來不缺國際大牌，靜安寺、南京西路和外灘這些地點向來是奢侈品林立的熱門區(qū)域，雖然繁華的商圈能夠滿足各個品牌的資源共享，但也同時造成了激烈的競爭和過飽和的危機。

　　當其他品牌都扎堆經(jīng)營時，the bálancing借助東方商廈在徐家匯的位置避開了這些競爭，“在談品牌時，品牌方也會問我附近有什么競爭者，這樣我們的選址就可以解除他們的后顧之憂，他們也很愿意在上海開發(fā)一個新區(qū)域去做生意。”莊綠依解釋道。

　　莊綠依則認為：“徐家匯的選址對于我們來說是非常完美的，那些國際大牌或者港資品牌是因為不了解這個城市，所以才選擇待在靜安寺那些‘safe zone’。我們整個集團和團隊基本都是上海本地人，對于這個城市和本地消費者的脾氣都非常了解了，徐家匯其實是一個很成熟的商圈，就我個人來說，小時候我和朋友都會為了來這里逛而坐很多站地鐵。”

　　她口中“本地消費者的脾氣”道出了南北地區(qū)顧客的不同，在北京也工作、生活過的她發(fā)現(xiàn)，上海消費者接觸的新概念更多，眼光也更國際化，“這也就難以避免地導致上海客人在購物時更懂得比較，不像北京客人，可能會更豪爽一些。”

　　但另一方面，作為城市副中心的徐家匯商圈，消費力明顯不及市中心的商圈，這很大程度上是區(qū)域內(nèi)幾家傳統(tǒng)百貨老化，難以吸引客流導致的結果，而東方商廈就是其中之一。對于新一代年輕人來說，東方商廈這個名字太過于陌生，內(nèi)部進駐的品牌也不對他們的口味。

　　這也許就是讓行業(yè)內(nèi)人士對the bálancing首店選址感到疑惑的原因。

　　“我們的定位是家庭式購物。”莊綠依指出，他們沒有把定位只放在年輕人身上，“考慮到現(xiàn)在東方商廈現(xiàn)有的老客人，他們忠誠度和消費力其實都很高。”莊綠依在試營業(yè)這幾天對店內(nèi)顧客進行了觀察，她發(fā)現(xiàn)有很多孩子陪父母來逛街的情況。

　　也是因為新老顧客混合的定位，the bálancing對引入的150多個品牌進行了相應的配比。對于稍微成熟點的客人，有35%的偏高檔奢侈品牌，比如以羊絨聞名的意大利品牌Brunello Cucinelli;至于千禧一代的年輕人，則配備了55%的當代設計師品牌，比如Acne Studios、Maison Margiela和Delpozo，而剩下的10%便是生活方式類的家飾、家居品牌。

　　風格上，莊綠依在選擇時并沒有設定特定方向，只是有一個橫向的把控標準——就是說設計和產(chǎn)品本身需要達到一定的水平才可以入駐。“我們有XU ZHI這樣很搞怪的，也有Juun J這樣很街頭的。”莊綠依說道，而且，家居品類會和時裝品牌相調(diào)和，“這個沙發(fā)就是意大利品牌Moroso的產(chǎn)品，我們跟設計師定制了這款顏色。”她拍了拍我們正坐著的沙發(fā)，說擺在店里的所有家具都是可以賣的。

　　“其實我們這樣的品牌清單已經(jīng)能吸引到一批年輕人了。”莊綠依說道。

　　the bálancing的出場算是百貨業(yè)態(tài)在經(jīng)歷變革浪潮中的一員，在百聯(lián)集團行動之前，北京華聯(lián)旗下的SKP和上海的芮歐百貨都已經(jīng)推出了此類精品買手店。對于消費者來說，他們可能只是看到傳統(tǒng)百貨商場在門面裝修上做出了改動，但其實這次改革浪潮的核心在于一種新經(jīng)營模式的引入——直營采購(Direct buy)。

　　原來的傳統(tǒng)百貨商場采用的都是出租商鋪和聯(lián)營的模式——百貨更多地是充當一個房東的角色，盈利主要靠收取租金、管理費或者聯(lián)營抽成等，然而近年來百貨商場營收逐步下滑，說明隨著消費升級，這種模式的弊端開始顯露。

　　根據(jù)中國社會科學院財經(jīng)學院的數(shù)據(jù)，中國境內(nèi)目前約有超過4000家購物中心。此前的一篇報道中指出，在未來5年內(nèi)，將有三分之一的國內(nèi)商場會因市場供給過剩而面臨關閉。這主要就是由于在租賃模式下，奢侈品牌大量進入地段好、名聲佳的商場，導致入駐品牌同質(zhì)化嚴重，多數(shù)商場只能通過降價促銷來增加顧客粘性，但這明顯不是一個長久之策。

　　所以多年來大眾心里都有一個這樣的共識——哪里的商場都一個樣。

　　而直營采購(Direct buy)的好處就是各個商場自己的買手團隊出動，去采購符合愿景的品牌和款式，更快地對當下潮流做出反應，從而催生和競爭對手的差異性。同時，直營采購具有很高的靈活性——商場可以隨時放棄賣的不好的品牌，在快時尚當?shù)赖氖袌鲋校梢约皶r對變化做出反應，而且由于“自己進的貨自己賣”，利潤也更加可觀。

　　“這(百貨引入直營采購模式)是一個趨勢吧，也是水到渠成的事情。”位于上海的品牌管理咨詢公司Translatio品牌經(jīng)理Jennifer在同界面新聞的采訪中說道，她目前正負責北京SKP女裝直營采購的業(yè)務。“就像SKP已經(jīng)發(fā)展到這個規(guī)模后，他們就會考慮怎樣去擠出更高的坪效。”

　　從營業(yè)額來看，北京SKP已經(jīng)成為全中國最賺錢的百貨公司，但其實商場中還有大片的面積沒有被完全利用，與此同時，小眾設計師品牌在年輕人之間流行度的上升，都讓SKP在去年做出了改變——將一些空曠的位置引入直營店鋪。“SKP百貨本身就是一個很大的招牌，現(xiàn)在做direct buy的優(yōu)勢就在于其本身的客戶群，在高端商場的客流量里SKP一直是領先位置的，同時這部分客群消費實力也高，顧客在購物的過程中一般都會經(jīng)過select(精選買手品牌)的部分，所以在剛開始階段省了不少力。”Jeniffer表示。

　　反觀初次涉足時尚領域的百聯(lián)集團，在The bálancing的形象和東方商廈不算匹配的情況下，讓位于商場內(nèi)部的買手店實現(xiàn)客流吸引則具有一定難度——如何讓顧客在經(jīng)過東方商廈時，想到里面有個很值得一逛的精品買手店，可能需要在市場上多下些功夫，對此莊綠依也表示：“我們會做很多digital的東西。”

　　像很多初次涉足買手制領域的傳統(tǒng)百貨公司一樣，也許在聯(lián)營和租賃領域，他們已經(jīng)有一套完整成熟的經(jīng)驗方法，但在自營零售方面，仍然是個新人。

　　“首先，外國品牌對百聯(lián)毫無概念。”莊綠依告訴界面新聞，作為中國本土零售集團，外國品牌并不熟悉其在中國市場的地位和銷售能力，所以會十分謹慎。

　　莊綠依舉了幾個和外國品牌對接時的例子，比如男裝品牌AMI，在其對零售商的選擇中，除了看常規(guī)的選址和競爭者，他們還會看店鋪設計，“我們一開始沒有店鋪照片，只有效果圖，品牌方是否愿意單憑效果圖就相信我們是很難的。”莊綠依說道，但AMI最終還是被他們拿下了。

　　除此之外，品牌方也會考驗買手是否真的理解他們品牌，“比如Nina Ricci當時就問我準備把他們和誰放在一起——因為他們剛換了設計師，開始走年輕風格了，如果我還說把他們放在傳統(tǒng)奢侈品牌里，他們就不會給我賣了。”莊綠依補充道。

　　但是品牌和買手之間是也是互相選擇的關系，莊綠依也需要保證the bálancing店內(nèi)的產(chǎn)品有其獨特性，所以她傾向于選擇一些比較“”難拿”的品牌，她指出現(xiàn)在中國買手店在近兩年大量出現(xiàn)，一些二三線城市甚至一線城市的店都會出現(xiàn)不規(guī)范操作，“比如組團去采購，比如夠不到最低訂貨量，他們會拼單，但是現(xiàn)在歐洲經(jīng)濟狀況也不好，所以很多品牌都是睜一只眼閉一只眼的。即使是兩三家買手店一起來，或者店鋪形象不夠好，但為了做生意，有些品牌對于分銷商的選擇就不會那么嚴格的控制。”

　　所以莊綠依回向各個品牌再三確認他們在中國有幾個銷售商，如果看到有告知范圍之外的店也在賣該品牌的產(chǎn)品，那她便極有可能放棄這個牌子，“因為我不愿和一些不在一個水平上的買手店去競爭，況且他們操作和進貨之類的都不規(guī)范，在價格上肯定有很大的的優(yōu)勢。”莊綠依表示。

　　正如莊綠依所說，百貨轉(zhuǎn)型做買手制零售商的競爭對手不只是各大同樣在轉(zhuǎn)型的百貨商場，還有諸如10 Corso Como、連卡佛和Joyce這種外資或港資進入到內(nèi)地市場且發(fā)展較為成熟的買手店。

　　但買手制對資金的要求和所帶來的風險，卻同樣不可忽視。

　　“確實現(xiàn)在很多商場都想轉(zhuǎn)direct buy，但他們看到的是這種模式的冰山一角。”莊綠依指出買手制絕非所有商場轉(zhuǎn)型的萬金油，這種業(yè)態(tài)做起來并不是想象中那么簡單，需要自身有很強大的資金鏈和現(xiàn)金流，“因為你的衣服就是你的錢”，一旦賣不掉就會積壓成庫存，而庫存就會壓住現(xiàn)金流。莊綠依拿自己舉例子說：“你看我現(xiàn)在一分錢還沒賺呢，兩季貨都已經(jīng)買好了，明年5月份就要買第三季貨。”

　　也正是因此，莊綠依選擇了百聯(lián)集團作為幕后支援——背景足夠雄厚，也不會在一開始盯著要業(yè)績，這相對減緩了她的一部分壓力。

　　Jennifer同樣對當下百貨搶著轉(zhuǎn)型買手制的前景表示了擔憂，本質(zhì)上來說，中國百貨思維根基還沒有改變的基礎上，就開始急著搭建上層建筑了。“百貨公司是地產(chǎn)商，時裝產(chǎn)業(yè)和地產(chǎn)兩種不同的行業(yè)導致了兩種不同的思維方式。”Jennifer向界面新聞表示，原本只是“房東”的地產(chǎn)商開始真正成為時裝零售行業(yè)的一環(huán)時，原本體制的靈活性需要很長的時間去磨合，但是時裝是要求速度的產(chǎn)業(yè)，在這方面地產(chǎn)商很有可能會拖了后腿。

　　“即使像SKP這樣天時地利人和的情況下，為了把手里的牌打好，我們的每一步也都需要做出改變。”Jennifer說道。

　　對于擺在面前的種種困難，莊綠依只給出了一個統(tǒng)一的對策——保持產(chǎn)品的特別。但特別并不意味著“獨家”，她表示自己不在乎什么獨家品牌——現(xiàn)在市場上也沒有什么真正意義上的獨家品牌，“獨家其實是對品牌自身發(fā)展的一種限制，沒有很大意義。我們更愿意和競爭對手在挑貨水平和市場反應速度上進行PK。”

　　除此之外，就是購物體驗的對比，消費升級的浪潮淘汰了“爆款”傾向的消費者習慣，外顯的消費開始內(nèi)化，這也就是生活方式類品牌開始流行的原因——生活方式和體驗是很難分享給別人的，這是自身的、向內(nèi)的一種升級。

　　無論是從直觀感覺，還是在深入了解后，看上去，the bálancing現(xiàn)在一切都對。剩下要面對的，就是時間。

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