杉杉郭敏：推新SHANSHAN 杉杉強勢布局快時尚

　　在2016風云會上，杉杉服裝總裁助理郭敏演講主題是杉杉的魄力：推新SHANSHAN 杉杉強勢布局快時尚。

　　以下為演講實錄摘要：

　　很多人認為杉杉做西服，除了服裝板塊，我們公司還有新能源，包括新能源汽車，新能源目前應該是全亞洲第二，也有汽車，另外我們還有奧特萊斯，我們目前有六個奧萊，寧波這個奧來大概營銷可以做16個億左右，杉杉也是申通大股東之一，從市值來說已經過千億了，不是傳統型的服裝品牌公司。我們講一下杉杉，我們回歸一下老板的情懷，我們老板是做杉杉服裝起家的，他說今年要大力發展杉杉服裝，所以我們回到主板塊，我們看一下，我們杉杉服裝的變革之路。

　　變革之路怎么走?

　　首先，革命。我們都知道，我們杉杉是做西服起家，最早引進的德國設備，一套西服現在杉杉的在一兩千左右，搞得一萬兩萬都有，如何面對現在不斷的關鍵，我們怎么辦，所以我們杉杉首先選擇了革命，我們以前最高是請到十幾倍，七到八倍是普遍現象，我們新杉杉，乘以2.5倍，一件以前是800塊錢，現在是賣193，293，革命，把利潤讓給市場，讓給消費者，這是第一個。

　　其次，庫存。我們以前做服裝是訂貨制，做服裝最痛苦是什么，庫存，我們給所有的顧客零庫存，庫存不要你承擔了，我們很多老板開一個店要守店也很痛苦，我們現在也不用你守店了，我們內職營管理，所有的薪資發放，結構，好好管理，全部我們來做，你只做純粹的投資人就可以了，這是我們動下游的客戶，我們對上游也設立了直營，我的供應商每天能夠看到我的銷售數據我的這個襯衫，我的這個西裝，可以看到賣了幾件衣服，我們叫加盟商，我們供應商包括我們的布料所有的供應商，都能夠看到每一件產品的銷售情況，然后我們對上游同時也實行內直營管理。

　　我覺得服裝行業未來真正的競爭就是對上游供應鏈的競爭，就是說你的工廠，比如生產十萬條褲子，你的所有工序和下單時間是我給你排的，你在哪里建廠，我的流水線是按照我的要求來的，我平均一條褲子如果節約十塊錢成本，那我的競爭力是很大的，我們現在是上下游都實行內經營管理，這是和之前傳統服裝品牌有本質的區別。

　　另外這種類型管理的好處是什么呢?我們的現金分賬，我們和客戶是日結，每賣掉一件衣服，第二天，我就把錢打到你的賬戶里，資金上我們公司可以說非常非常的寬裕的，這個模式我覺得從內直營管理，在坐都是甲方，我覺得也可以按照我們這個思路來做，我們目前做了一年，我們去年的9月28日，第一家店開始，我們今年10月1日，102家店，同比滿一年的店鋪，我們原來老的店鋪是杉杉做的，我們一件單品的毛利率是20%，我們不但解決零售問題，還有貨品，而且沒有庫存，這個應該是現在服裝行業來說，非常非常核心的問題，就是革命。

　　我覺得消費回歸理性，超性價比的商品要大放光彩。大家知道現在杉杉的西服多少錢嗎，580，毛料的，680，這種價值對市場的殺傷力巨大，什么叫革命，我覺得真正做性價比的產品是最好的，為什么消費者去電商購物，為什么微商那么好，性價比高啊，便宜啊，東西好啊，價格便宜啊，我現在我也回歸，我也做這個，我覺得這個是最最核心的一個關鍵點，中國的服裝賣得太貴了。

　　你看我們現在，2015年庫存已經六百億，我們統計了各個公司的店，中午我們吃飯的時候討論對于我們甲方可能是不好的消息，未來中國的品牌越來越少，未來中國商業的綜合體越來越多，這個面蓋不全，就見到這邊商場倒了，那邊沒有了，所以大家都要改革，都要創新。

　　我們都知道，ZARA老總全球排第二，第三，那中國有沒有出現一個做服裝的老總排名第一，現在還沒有，最高一個人排第一，去年有一個人排了第24位，我覺得中國未來三年或者是五年，已經是有排在前十，前五，甚至第一的人，服裝行業不是沒有了，我們拿零售數據來說，我們品牌商的收入越來越少，為什么，因為每出來一個ZARA，每出來一個HM，每出來一個優衣庫，就有一個服裝公司被它干掉了。

　　如果今年200的銷售額，意味著中國少掉二十幾個規模型平臺，意味著不轉型不行，不改革不行，你看優衣庫，現在中國三百五十家門店，如果突破一千家，我們想想看，中國多少企業會沒了，你的份額直接被搶掉了，我們作為中國1996年，第一家登陸A股的上市公司，我們老板說我們有義務帶領中國向前走。

　　不改革不創新 死路一條

　　我說改革重要的是什么，不是大家不知道模式，不知道方法，不知道，最關鍵是決策者的決心，中國這么多品牌，為什么推不出來，就是因為決心不夠，走三步推兩步，搖搖擺擺，搖搖晃晃然后終結了，想做成市場必須置之死地而后生，所以不改革不創新，死路一條。

　　我們看最近這些小品牌很火，大家經常看得到，很火。我們講一下渠道，產品的模式，我剛剛三個議題已經講了一下，我講一下渠道，我剛剛聽做水果的老總，我覺得是這樣，我今年的目標是兩百家，單店做到三百到五百，明年是六百家，翻一倍，后年三年大概是1200到1500家，大概做到70億左右，我拓展人員渠道開展人員一百多個，我們老板的決心很大，市場就一定在短時間內砸出來，因為快時尚，你必須以最快的速度，跑到最前面，如果你跑慢了，最后就死了，如果你沒有渠道，沒有在固定的時間達到一千家店，或者1500家店，就400多家店的時候，完了，你的效益達不到后臺成本，瞬間就沒了，這是非常核心的問題。

　　所以我們三年之內，我們的任務是1500家，我進杉杉3月1日去的，到現在150多家店，我要在寧波或者中國男裝市場，再次讓杉杉成為這個渠道的奇跡，他們問我為什么去杉杉，我說杉杉有錢，第二品牌好，第三這個模式我看得出來，一定是未來，第四寧波不缺乏做好產品的企業。就看我們這些人行不行，所以我覺得渠道要快，線下做到2000、3000家店，到線下是一天的時間，很快就到了，特別是服裝。

　　如果大家仔細看互聯網行業，女裝還沒有集體淪陷，男裝幾乎所有的品牌集體淪陷，沒了，前十名找不到了，我們杉杉在天貓上第六，前十名沒有看到潮品牌，意味著什么，大家經常去全渠道，我倒認為很多公司，很多企業不適合做全渠道，先把你的第一個渠道做到極致，比如你做服裝，全國至少三千家店，上天貓，京東，馬上上去了，不要急于把渠道做那么多，我們精力沒有那么多，把第一個渠道玩到極致，很好，很簡單，很快速。因為我們看到雙十一服裝品牌的前幾名都是傳統下面上去的。

　　系統，今天我看到一個老師，做了一個系統的，我會后一定向他好好請教，我們現在也在做，我們在研發，我們請了一個印度的軟件團隊幫我們在做，我早上看到他，我們早知道，我們找他干嘛呢，我認為未來系統這個東西，核心問題，就是要數據化，因為我們公司全是大屏，要看到多少家門店，自主裝修，這個我們現在做得一般，不是太好。團隊，人，最終我覺得還是需要我們很多人來干的這件事，我倒有一個啟發，跟大家一兩分鐘講一下，國內非常大的一家服裝公司市值大概五百億了，它的主管營銷的人，不是營銷出身，是HR出身，對人，我們很多公司不叫人事總監，都是人力資源部，所以對人的重視，我們很多公司不重視，我們也在反思這個問題，應該對人重視一下。

　　我跟周大福，我們看到一個很關鍵的東西叫ISPA，我覺得加一個international是對杉杉品牌的定義。最后我們看一下尊嚴來自實力，現在102家，然后國慶開了三十個店，我們不是特別時尚大家應該可以看到，G20我們也做了一下，我覺得品牌，錢，產品，模式，人才是決定一個品牌能夠往前走的根本原因，我覺得革命，你今天不革你的命，明年也會被別人革命，我覺得自殺重生，他殺滅亡，我的分享結束，謝謝大家。