出口型鞋企轉內銷以快銷攻略

　　9月11日訊，“這是商業供應鏈上利益分配的一次創新。”

　　說這句話的張華榮是東莞制鞋企業招商模式。

　　供應商“被高價”

　　華堅集團此前的業務主要是接歐美訂單，近兩年才開始轉做內貿渠道，也推出了自創品牌“成龍”、“阿蘭德隆”等。但張華榮發現，內貿渠道自己做得并不成功。據他介紹，美國知名鞋品牌NINE WEST 50%的產品是由華堅集團代工的。在美國，一雙NINE WEST運動鞋的價格在20美元左右。但是在中國商場里，雖然玖熙(NINE WEST在中國銷售時用的品牌)已經把價格定在800元，但毛利率并不比外貿渠道多，除了商場高額的扣率，還有為了進商場而不得不支出的各種灰色成本和庫存等其他成本。

　　張華榮的遭遇在轉做內貿的代工企業中非常具有代表性。純本百貨副總裁胡乃璞在百貨業從業多年。他告訴《中國經營報》記者，目前百貨商場普遍存在高額扣率(25%～50%)、賬期漫長(45天～9個月)、促銷成本完全轉嫁給供應商等問題，逼著商場里的商品定價不斷拉高。另外，在現有的供應鏈體系下，服裝從廠家生產到進入商場這一過程中，還要經歷層層代理，常見的流程為服裝廠家—總代理—區域代理—經銷商—商場。這樣一個完整的過程，消費者就不得不面對價格虛高的現實。以服裝為例，百貨商場的加價率平均在6倍以上，像燕莎一類的高端百貨加價率在10倍以上。

　　在北京、上海等大城市，很多商場會出現這樣的景象：一搞促銷就人山人海，而不搞活動就門可羅雀。這充分說明消費者有消費需求，但是商場的價格畸高，使消費者持幣待“折”，于是價格虛高下的商場進入到一個打折怪圈——一年四季都在打折促銷，同時也犧牲了服務。

　　采訪中，臺灣箱包品牌CROWN生產商皇冠集團董事長江永雄表示出對傳統商場渠道的抱怨：“如果只有扣率還能忍受，但是各種商場潛規則帶來的灰色成本又吃掉了10%～15%的利潤，就吃不消了。”

　　此外，江永雄認為最讓供應商頭疼的是商場的賬期。在他看來，合理的賬期是45天，如果賬期達到60天，是供應商能忍受的極限。以箱包行業為例，一般從備料到生產，周期在1.5～2個月，加上上架時間45天。這就占去了3個月時間。假如一個商場一個月做100萬元的生意，賬期每增加一個月，流動資金就要增加100萬元。也就是說，一個商場賬期是3個月的話加上生產所用的3個月，那么企業的流動資金必須保持在600萬元。

　　漫長的賬期就像供應商的死亡判決書，北京就發生過多起因為賬期過長而引起的商場與供應商的糾紛。像位于北京繁華商圈的SOGO百貨，其賬期曾經長達9個月，使得很多供應商資金鏈吃緊而退出了SOGO。

　　3.5折單品管理

　　怎么才能理順傳統百貨商場價格虛高下整個供應鏈的重重矛盾呢?行業一直在不斷探索。

　　純本百貨探索的模式首先是拋開中間環節，與生產商直接合作;其次是對于進入商場的品牌免租金，免扣率，但要求進場的品牌價格直接打到市場價的3.5折，逼近傳統百貨的批發價格。“傳統百貨是高價慢銷，而純本百貨是低價快銷，通過快銷來增加供應商的資金周轉率。”胡乃璞表示，價格在3.5折的品牌占了純本百貨整個商場的80%。

　　但江永雄對3.5折這個折扣很不滿意“我很推崇純本的模式，但是皇冠的產品不可能以3.5折銷售。”江永雄表示，一是箱包產品的毛利率本身就比較低，二是作為在其他傳統渠道中布局比較完善的品牌，皇冠不可能以低價擾亂自己的渠道價格。但皇冠依然達成了與純本的合作。胡乃璞表示，讓目前商場里知名品牌的所有商品都打3.5折肯定不現實。因此，純本保留了20%的知名品牌，折扣由廠商自己定。

　　除了少量品牌廠家外，純本百貨的主要目標是像華堅集團這樣有上乘的制造品質，品牌卻并不知名的廠家。國內有大量的外貿加工企業在轉內貿渠道，他們產品符合純本“優品低價”的策略。張華榮認為純本百貨的模式對自己很有價值。他算了一筆賬，自己在國內創建的品牌與NINE WEST的品質完全一樣，在國內專柜銷售價是800元，打了3.5折之后，依然比外貿銷售的20美元的利潤高。還有一類是知名品牌的子品牌，比如內衣品牌安莉芳也進入純本百貨，但是只有子品牌加入了3.5折的隊伍。

　　記者發現，“007模式”看似讓供應商占盡了便宜，實際純本百貨也是大贏家。胡乃璞分析，純本百貨實行的是商品的單品管理，也就是根據每件商品的不同，收取1～35元不等的交易費用。這種方式使得雙方的交易模式非常簡單透明，杜絕了人為的灰色成本。雖然看似傭金并不多，價格降低之后，純本百貨的周轉率會大大加快。胡表示，保守測算，純本百貨4.7萬平方米的面積一年能實現1個億的純利潤。雖然比起中友百貨等傳統百貨，這樣的純利潤并不算高。但是通過這種方式，純本百貨可以迅速集結消費者，綁定供應商，支撐其商場連鎖化經營。一旦實現了大連鎖模式，供應商會自動綁定純本百貨。原因也好理解，供應商再也不需要與多個商場進行談判。

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　　ZARA式快時尚

　　ITAT模式曾在兩年前盛極一時，對于供應商也是零租金、零扣率，按照銷售額在供應商、物業方、ITAT三方之間進行分賬。在IT系統支撐下，三方實現透明的利益分配。但ITAT模式很快沒落，因為供應商提供的商品大多是庫存貨，與時尚潮流相去甚遠，很難保障消費者的持續熱情。

　　純本百貨80%是非知名品牌，怎樣來保障消費者的持續關注?純本百貨副總裁海洋告訴記者，純本百貨成立了自己的時尚中心，由北京服裝學院老師、國內知名設計師及時尚人士組成，定期向供應商發布潮流資訊，指導供應商的生產。同時，定期組織時尚人士和設計師在來商場“逛街”品評產品，淘汰那些不受消費者歡迎的產品。

　　另外，更核心的是，純本百貨建立的單品管理模式區別于傳統百貨的粗放式的品牌管理或者品類管理。像ZARA一樣，在ERP(企業資源計劃)系統支撐下的單品管理，每個單品的實時銷售數據都能看到，而供應商可以在純本百貨后臺系統隨時調用數據以指導自己的生產。張華榮認為，這一點對生產企業非常有價值，企業可以適時了解消費者的消費偏好，縮短供應鏈以減少庫存。

　　睿視點 VIEW

　　關鍵的非知名品牌

　　北京服裝學院服裝藝術設計系主任謝平介紹，在歐洲，ZARA的快時尚模式使其成為世界最大的服裝企業之一。ZARA的方式就是通過將店面每天的銷售數據傳輸到總部來指導設計。但是ZARA的弱點是由于代工企業分布于一些小國家，有時候品質差強人意。而純本選擇的供應商都是具有過硬生產能力的外貿代工企業。因此，只要將時尚信息迅速傳導到企業端，純本百貨也能成為中國的ZARA。

　　謝平認為，純本百貨里最有價值的商品其實是占80%的非知名品牌。在很多時尚人士的衣櫥里，只有10%的知名品牌，另外90%可能都是符合自己審美和品味的非知名品牌。因此，謝平預測，真正的時尚人士正是沖著純本百貨這80%的非知名品牌來的。

　　而通過顧客數據，時尚資訊共享，純本百貨更加牢固地綁定了供應商，同時也粘住了消費者，這也是純本百貨能夠連鎖擴張的基礎。不過，江永雄認為，與傳統百貨以租金、扣率和占用貨款來盈利不同，純本百貨憑賬期7天這一條就有足夠發展空間，廠家加快資金周轉速度，商品周轉率也同步加快，盈利也來源于此。不過，關鍵是純本要能堅持這種模式，而不是一旦成為強勢終端就改變游戲規則。