內聯升向低價說“不” 借用信息化控制風險

　　向低價說“不”

　　1990年代末就擁有了自己網站的百麗這些大企業，僅僅通過100萬銷售收入、3個兼職人員以及20筆交易這樣簡單的數字，顯然不能洞悉內聯升是如何玩兒轉電子商務的。

　　首當其沖的問題是，像內聯升這樣純手工生產、自主門店銷售的傳統企業，如何應對電商的低成本對于舊有價格體系的沖擊?

　　在“傳統”電商觀念中，由于倉儲、物流、門店等成本的銳減，產品的網絡銷售渠道零售價格，往往要遠低于實體門店、經銷商售價。這將帶來多層次的管理挑戰。這種管理上的“倒逼”，足以讓初次“觸電”的企業望而卻步。

　　面對這種問題，實力雄厚的大企業通常會專門針對網絡渠道進行生產，另外構架一套圍繞電子商務的生產、倉儲、物流、銷售、售后體系，避免與原有系統發生沖突。但受資金困擾的中小企業，顯然不可能如此財大氣粗、動輒動用幾千萬甚至幾億的資金開始電商冒險之旅。

　　內聯升并非沒有考慮過走價格制勝的電商之路。在2008年年底，程旭開始建議董事會著手考慮電子商務嘗試之初，曾經有過為期一周的低價路線的短暫嘗試，但隨后卻馬上修正了。“這條路，我們走不了。”程旭回憶道。

　　“走不了”是切身之痛。2008年年底，內聯升官方網站曾開辟獨立的銷售專區，價格較門店具有10%左右的降幅，但僅僅幾天后，各地經銷商就紛紛叫苦。“這不是一種轉型的陣痛，而是對傳統的顛覆。所以一個星期之后，我們所有網上渠道的價格，全部屏蔽了。而且不僅自己的門戶網站，我們同時通知了所有的經銷商，禁止在淘寶等所有網絡渠道低價銷售。”

　　此后的幾個月，內聯升剛剛開始的電商嘗試，似乎夭折了——因為在網絡上，再也買不到一雙內聯升布鞋。

　　蟄伏是為了更好地發展。在那幾個月的時間里，程旭并非坐以待斃，而是著手對所有網絡銷售渠道進行調查與摸底。有了基本的了解之后，內聯升與十幾家經銷商簽署了新的授權協議——以更優厚的條件，刺激簽約經銷商進行網絡銷售，但是前提是，價格不能低于門店銷售價格。同時也在門戶網站上開辟出新的專區，嘗試一些實體店并不銷售的產品。

　　“成本優勢并不是必須要在價格上體現出來。而且對于我們這一類企業，一定不能在價格上體現出來。”程旭解釋道。對于生產、銷售一體化的傳統企業，對價格體系的沖擊是致命的，這直接決定著經銷商的消化能力以及企業戰略的制定。“但是我們可以在其他方面予以體現，例如：會員增值服務、個性化定制，以及贈券等其他方式的補償。”

　　如此一來，內聯升不僅保全了自己的價格體系，沒有因為電商沖擊而遭遇更大的管理挑戰，而且借助一些新銳設計師的電商專享產品以及增值服務，鞏固住了剛剛開辟的電商平臺。

　　尋找練兵場

　　初嘗勝果的內聯升，并沒有因此而沾沾自喜。

　　2010年7月17日，程旭在參觀樂淘網之后在微博中感嘆：“規范的庫房管理提高了效率，電子商務企業的物流體系值得學習!”隨后，樂淘網內聯升專區正式上線。而在此之前的2009年9月，淘寶內聯升商城已經開張迎客。在經銷商開辟的網絡渠道、自身的線上銷售之后，內聯升又給自己找了一個更開放的練兵場。

　　相對于第三方平臺，傳統企業在物流、宣傳、后臺技術以及支付等多方面環節，都只是初學者。只有懂得如何借力使力，才能在試水電子商務的時候，最大可能地避免“嗆水”。

　　但新的問題隨之而來：將銷售、物流、售后等多個環節交予“外人”，企業對于電子商務的自主性還剩下多少?

　　“現階段，這種方式對我們只有好處。”程旭解釋：與樂淘等第三方電子商務平臺的合作，前提是“虛庫”的合作方式，完全可以保證內聯升的利益。“不過是增加了一個銷售渠道而已”。

　　所謂虛庫，是指電子商務企業支付一定的預付保證金，有訂單時直接從企業庫房調貨;沒有銷掉的產品，退還品牌鞋商，廠家接著供應其他款式，如是周而復始。比之需要墊付大量資金采購的實庫經銷模式，這種合作模式更適合內聯升這樣的擁有倉儲能力，又希望掌控渠道的企業——其風險被大大降低了。

　　穩定了電子商務的銷售前臺，內聯升的電子商務，似乎已經開始步入正軌。

　　啟動信息化控制風險

　　但在傳統企業進軍電子商務的大概念中，這些努力還遠遠不夠。

　　“如果用傳統作坊生產、門店銷售的觀念做電子商務，風險可以忽略不計。但如果那樣，電子商務只能存在于一個可有可無的從屬地位，永遠無法做大。如果用完全電子商務的觀念做內聯升，風險則完全不可控制。中國許多制鞋企業都面臨這樣的問題。”曾經給亨達鞋業等多家國內知名制鞋企業做過品牌咨詢的營銷專家于清教告訴《中外管理》。傳統企業進軍電子商務，需要考慮的首要問題，應當是控制風險。

　　“其實換一個思路，這個問題很好解決。”對于《中外管理》關于如何擺正傳統體系與電商挑戰的位置疑問，程旭笑言，“為什么一定要讓它們掐架呢?”在他看來，這兩者的關系與電視與電影的關系頗為相似。“電視的出現，沒有讓電影產業消亡，并不會因為成本更低、更便利、更普及，電視產業就完全取代電影產業。電子商務，同樣可以與傳統體系齊頭并進。”

　　但對于現在的內聯升，這并非易事。雖然在內聯升現有的電子商務體系中，將物流外包給口碑較好的順豐快遞，與傳統門店實現庫存共享，且并沒有進行大規模的資金與人員投入，但程旭依然無時無刻不感受到壓力。

　　“對于服裝行業，電子商務最大的優勢是互動性和體驗性。一些企業已經開始嘗試著把線下專賣店作為‘網上試衣間’。但這種互動與體驗，則需要依賴于企業的信息化程度——如果你在網上下單買一雙鞋，選三個尺碼都被告知沒有，那種失落感可想而知。”程旭的構想中，充分的信息共享，直接決定了電子商務的未來。

　　內聯升2008年開始推行的ERP系統，幫助程旭解決了這個難題。

　　據程旭介紹：將網站訂單與ERP訂單兩套系統合并，將網站銷售平臺與ERP財務、賬務、庫存系統對接，將所有經銷商納入到系統之中，正是這些嘗試，讓電子商務的風險降到了最低。

　　“在這套系統中，我們與經銷商之間的B2B、我們與消費者之間的B2C，以及與樂淘等平臺企業的B2B被整合到了一起，真正實現了庫存共享，大幅度降低了溝通成本、人力成本。”

　　“老字號”的電商未來

　　雖然現下電商銷售額僅能占整體銷售業績的不足2%。但內聯升的電子商務已經邁出了令人欣喜的一步。

　　一方面，“三足鼎立”的電商平臺構架，最大程度地減少了管理倒逼所帶來的挑戰;另一方面，企業信息化與B2B、B2C的結合，降低了運營風險。對于仍然在電商門檻前徘徊的傳統企業，內聯升的電商之路可謂是“最安全的試水模式”。

　　 “今年或者明年，我們初步希望能夠在電子商務方面實現30%以上的銷售增長。等到能夠占據企業整體銷售水平的5%或8%的時候，我們會有一個更大規模的投入和更充分的戰略規劃。”程旭的預期略為保守，但卻顯得成竹在胸。