探路者：“農(nóng)村包圍城市”的錯位競爭

　　在規(guī)模與品牌的抉擇上，規(guī)模往往會成為企業(yè)的首選，企業(yè)通過擴(kuò)充規(guī)模進(jìn)而提高探路者就是這樣的運(yùn)作方式。

　　在短短12年的時間內(nèi)，探路者通過“啞鈴”式的輕資產(chǎn)模式及錯位競爭策略，擊敗哥倫比亞(Columbia)、樂斯菲斯(The North Face)，迅速成長為國內(nèi)戶外用品第一品牌，借助于該品牌及得益于市場的發(fā)展空間，探路者適度引入李寧、安踏等“農(nóng)村包圍城市”的方針，擴(kuò)張步伐穩(wěn)步推進(jìn)。

　　通過研究探路者的成長模式，我們意在指出，在行業(yè)(運(yùn)動領(lǐng)域)已然形成對峙格局的背景下，通過挖掘細(xì)分市場(戶外領(lǐng)域)，充分調(diào)動自身的優(yōu)勢，實施藍(lán)海戰(zhàn)略，競爭成本或會大幅降低，發(fā)展前景或?qū)⒏鼮闃酚^。

　　繞開主戰(zhàn)場

　　“十年之前，大家只知道耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等運(yùn)動品牌，而現(xiàn)在，哥倫比亞、探路者等戶外品牌也漸入公眾視野。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣描述道。

　　探路者成立于1999年，當(dāng)時國內(nèi)運(yùn)動品牌林立，耐克、阿迪達(dá)斯等外資品牌幾乎壟斷了國內(nèi)一線市場，李寧、安踏等內(nèi)資品牌也初具規(guī)模，在二三線市場占比不斷提高。在這樣的背景下，探路者選擇的方向是戶外用品領(lǐng)域，該領(lǐng)域?qū)嶋H上是運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的分支，是更為細(xì)分的領(lǐng)域。

　　資料顯示，探路者成立初期，美國戶外用品市場已達(dá)到數(shù)百億美元，并形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，該產(chǎn)業(yè)鏈的上下游聯(lián)動產(chǎn)生了數(shù)千億美元的產(chǎn)值;而歐洲也有近50億歐元的市場。受限于消費(fèi)認(rèn)知及收入水平，當(dāng)時國內(nèi)的戶外領(lǐng)域幾乎是空白，雖然1995年北京已經(jīng)成立戶外店，但是品牌力度較弱，遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的程度。面對這樣一塊機(jī)遇和風(fēng)險并存的處女地，探路者選擇了進(jìn)入。以探路者為代表的拓荒者在該領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，將存量市場從2000年的幾億元擴(kuò)充至去年的71.3億元，年均增速近50%;并且中國紡織品商業(yè)協(xié)會戶外用品分會(COCA)預(yù)計，未來有望繼續(xù)保持高增長態(tài)勢。

　　與之相匹配的則是穩(wěn)健的業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示，探路者2008-2010年的銷售毛利率分別為45.17%、47.89%、49.04%;凈利潤分別為2547萬元、4403萬元、5390萬元。而對于未來的計劃，有著阿迪達(dá)斯、安踏等公司從業(yè)經(jīng)歷的新任總裁彭昕表示，力爭使探路者未來業(yè)績年復(fù)合增長率不低于50%，而這個比例略高于行業(yè)平均增速。

　　目前，與探路者形成直接碰撞的主要是Columbia、The North Face等，這些對手的經(jīng)營時間長達(dá)半個世紀(jì)，在全球范圍內(nèi)鋪設(shè)了強(qiáng)大的渠道資源;不過，國內(nèi)的戶外行業(yè)畢竟是新興產(chǎn)業(yè)，市場空間廣闊，在戰(zhàn)略上具備前瞻性的企業(yè)往往能夠贏得先機(jī)，探路者正是抓住了這樣的一個機(jī)遇。

　　從另一個角度而言，如果探路者成立初期便大舉涉足運(yùn)動行業(yè)，那么，所面對的則是寡頭林立、競爭殘酷的市場。據(jù)悉，2002-2007年是國內(nèi)運(yùn)動品牌的黃金發(fā)展期，經(jīng)過這段時間的洗牌和整合，當(dāng)前已然形成“諸侯割據(jù)”的局面。內(nèi)資品牌有李寧、安踏、匹克、特步、361度等巨頭，外資品牌有阿迪達(dá)斯、耐克、匡威、銳步、喬丹等，這些品牌基本占領(lǐng)了國內(nèi)市場。探路者避開運(yùn)動領(lǐng)域，實際上是避開了大規(guī)模的兼并戰(zhàn)，繞開運(yùn)動領(lǐng)域的主戰(zhàn)場，選擇戶外行業(yè)，是一次成功的嘗試。

　　啞鈴式的輕資產(chǎn)模式

　　戶外領(lǐng)域比較年輕，業(yè)務(wù)拓展受到的阻力相對較小，但是不能忽視Columbia等國際性龍頭的沖擊。當(dāng)年李寧、安踏等在擴(kuò)張的時候深受耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的沖擊，后起之秀的361度更是如此，探路者同樣面臨類似的問題。

　　該問題只是表象，深層次的問題則是，在與外資品牌搶占市場的時候，內(nèi)資企業(yè)應(yīng)該采取何種策略?國金證券(600109)張斌指出，國內(nèi)外品牌的差異主要在于國內(nèi)品牌前期過于注重渠道建設(shè)，對產(chǎn)品重視不夠，最終導(dǎo)致經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，李寧就是典型的案例;瑞士信貸認(rèn)為中資運(yùn)動品牌陷入了品牌危機(jī)。

　　戶外行業(yè)能否繞開這樣的經(jīng)營模式呢?業(yè)內(nèi)人士表示，與外資品牌搶市場并不容易，時間拖得越久，進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)將越多，目前活躍品牌不下于500家，雖然競爭的激烈程度弱于運(yùn)動領(lǐng)域，但未來遲早會呈現(xiàn)白熱化。為此，探路者采取的是“啞鈴”式的經(jīng)營模式，該模式的突出之處在于對品牌的強(qiáng)調(diào)。

　　所謂“啞鈴”，是指探路者在附加值較高的業(yè)務(wù)鏈上游及下游投入較大，而在中游(生產(chǎn))進(jìn)行外包。具體而言，探路者較為重視產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)及渠道的鋪設(shè)，產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)即是鑄就品牌的最原始體現(xiàn)。資料顯示，探路者2008-2010年的研發(fā)投入分別為634萬元、892萬元、1448萬元，在各年營收中占比3%左右，研發(fā)成果所獲專利近十項。

　　另外，探路者力倡“泛戶外”概念，成立了企劃中心，力求在整體上對品牌形象進(jìn)行掌控。招商證券(600999)王薇指出，在戶外領(lǐng)域，“企業(yè)搶奪市場最主要利器之一是擁有突出的品牌形象及精準(zhǔn)的品牌定位”，探路者初步實現(xiàn)了從設(shè)計、宣傳到銷售整個流程的通路，塑造了“探路者”專業(yè)、品味和時尚的高層次品牌形象。截至目前，探路者的品牌影響力位居國內(nèi)市場首位。

　　基于“啞鈴”式的經(jīng)營模式，探路者致力于塑造品牌形象，而在配套策略方面，探路者的“輕資產(chǎn)”模式值得一提。此處的“輕資產(chǎn)”有別于天虹商場(002419)(002419.SZ)以物業(yè)租賃為主的“輕資產(chǎn)”，是指探路者在產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域完全外包，在原材料采購及產(chǎn)成品物流環(huán)節(jié)部分外包，由此節(jié)省了大量的廠房、設(shè)備投入及人工成本，整體運(yùn)營較為輕巧。另外，探路者在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面綜合運(yùn)用“直營”和“加盟”的經(jīng)營方式，結(jié)合自身的實際特點(diǎn)，以加盟店為主，目前探路者的加盟店比重超過八成。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在行業(yè)尚不成熟的時候，加盟店“性價比”(營收/綜合成本)更高，也更易快速的占領(lǐng)市場。{page_break}

　　錯位競爭避免“硬碰硬”

　　競爭始終是企業(yè)繞不開的坎，探路者“啞鈴”式的經(jīng)營模式可以優(yōu)化資源配置，重點(diǎn)投入品牌建設(shè)方面，但是，Columbia、The North Face等資深品牌畢竟積淀深厚，其市場地位難以輕易撼動。

　　Columbia、The North Face等在中國各擁有約300家店鋪，且多數(shù)植根于京、滬等一線城市和發(fā)達(dá)地區(qū)的主要商區(qū)，憑借多年積累的技術(shù)及資本優(yōu)勢，Columbia等品牌的影響力不容小覷。據(jù)悉，Columbia等品牌用戶體驗較好，品質(zhì)較為高端，細(xì)分產(chǎn)品的價格也高出一大截。

　　這樣的行業(yè)格局在運(yùn)動領(lǐng)域同樣出現(xiàn)過，李寧、安踏在一線市場遭到了耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈“抵制”，為求生路，李寧等采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，以二線城市為主戰(zhàn)場，并迅速向三四線城市遷進(jìn)，最終形成一線市場包圍圈，并逐步推進(jìn)。事實證明，這種策略基本符合當(dāng)時的競爭現(xiàn)狀。

　　探路者能否沿襲這一策略呢?與李寧不同的是，探路者的用戶消費(fèi)能力略強(qiáng)，即探路者在產(chǎn)品定價方面相對較高，與地區(qū)收入水平密切相關(guān)。為了避免與Columbia的直接抗衡，而貿(mào)然將業(yè)務(wù)重心放在二三線城市，并不符合戶外行業(yè)的現(xiàn)狀，一線市場和國內(nèi)核心商區(qū)依然是探路者的主戰(zhàn)場。

　　這樣的尷尬是難以避免的，探路者遂采取錯位競爭的方式應(yīng)對。在一線市場，探路者充分利用Columbia店鋪較少且開店速度較慢的特點(diǎn)，積極整合資源，大力拓展各種渠道業(yè)態(tài)。目前直營店、加盟店大部分設(shè)在商場之類，專賣店比例較低，但該比例正在提高;此外，引入商超系統(tǒng)亦在考慮之列，而電子商務(wù)業(yè)務(wù)也是發(fā)展方向。通過一系列措施，探路者在一線市場可與Columbia直接對抗。

　　在占領(lǐng)一線市場的同時，探路者適度借鑒“農(nóng)村包圍城市”的模式，業(yè)務(wù)區(qū)域在二三線城市逐步展開，在該區(qū)域，探路者面臨的競爭較小，而通過二級分銷商的培育及市場的推廣，探路者已經(jīng)取得了部分成效。對于二三線城市，探路者的基本構(gòu)想是“在繼續(xù)提升二級市場覆蓋率的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃新開店增長和單店店效提升的貢獻(xiàn)度”。

　　通過這種錯位競爭，探路者逐步奠定了行業(yè)龍頭地位，但未來能否繼續(xù)保持高增長態(tài)勢，則取決于行業(yè)的競爭模式及探路者的整體構(gòu)想。戶外行業(yè)的競爭格局是品牌與規(guī)模的競爭，品牌決定規(guī)模還是規(guī)模決定品牌，是探路者不得不思考的問題。