李寧這次轉型能否成功？時間驗證改變

　　始于2000年的口號“一切皆有可能”，讓一批中國體育用品愛好者成為其粉絲。10年以后，“一切皆有可能”變為“Makethechange”(讓改變發生)，李寧公司開始向外界傳遞一個聲音，他們急于吸引更年輕的消費者，繼而將90后作為核心目標消費群，提出概念“90后李寧”，同時價格開始向國際化路線邁進，低于耐克、阿迪達斯價格的30%-40%，高于國內品牌如安踏、361等。

　　隨之而來的是口號和標識的全新換血，李寧正在進入創業20年后的方向更替。對于一家已經在市場上有極高認知度的企業，這次轉型能否成功?

　　一年多以來，無論是季報還是半年報，李寧呈現出來的數字遠不如轉型以前那般“彪悍”。

　　8月24日，李寧公司發布的上半年業績報告顯示，李寧公司上半年凈利潤為2.94億元，比去年同期的5.82億元減少了49.5%。此時，多個運動品牌半年報均已出爐，其中，安踏表現良好，銷售業績和利潤分別達到44.5億元和9.3億元，與此同時，國際品牌耐克、阿迪達斯等均在國內積極參與大型賽事，依然保持國際品牌特有的“范兒”。

　　外攘內憂中，李寧的“轉型期”顯得格外漫長，其間，或許還有免不了的陣痛。

　　不得不轉

　　2008的全球金融危機和同一年的北京奧運會之后，中國體育用品行業日趨成熟，同時中國體育用品企業的高速增長遭遇瓶頸，行業也迫切需要升級。此情形之下，李寧的消費者結構略為老化，在國外品牌和國內品牌的夾擊之下，李寧定位不清晰、品牌缺乏文化屬性、個性不鮮明、產品品質有待提高等問題逐漸凸顯。此時，李寧想繼續高速發展，面臨著不得不轉型的問題。

　　曾是李寧員工，現為關鍵體育之道營銷公司創始人的張慶說：“面對轉型后的李寧，90后是否買賬?此舉面臨著可能會失去原有消費人群的風險，李寧如何規避?借助重塑和轉型，能否在越來越同質化的產品競爭中脫穎而出?能否順利拓展國際市場，實現國際品牌定位?這些都是李寧公司要思考的問題，需要時間的檢驗”。

　　“90后李寧”是戰略錯誤?

　　不少人認為， 李寧這次轉型不順，一個重要的原因是對消費升級的估計過于超前，李寧轉型后在市場營銷方面過于強調產品的運動特性，這并沒有獲得潛在消費者的認同。實際上是把休閑時尚這塊市場給讓掉了。

　　有觀點認為，此次李寧公司犯了幾個錯誤：一，主觀定位品牌內涵，給自己的定位跟它的實際忠實消費群差別太大;二，變革太徹底，口號和LOGO可漸變;三，放棄正處金牛階段的成熟市場卻花心思重新培育下一代;四，即使公司戰略重點是年輕群體，采取多品牌策略不行嗎?也有觀點認為，李寧要轉高端，就要放棄一部分目標市場。與其再去爭70后、80后，不如集中資源攻90后，結合90后人口特征和未來幾年的變量預測，今日轉型是最佳時機。

　　對此，李寧集團公共事務總監張小巖表示，“李寧雖是1990年創立的品牌，但運動帶來的快樂、激情和享受是無法用年齡來劃分的。”

　　實際上，專注于“90后”群體，李寧有自己的苦衷。2006-2007年，李寧公司的調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，35-40歲的人群超過50%。

　　“李寧品牌重塑之際，強調年輕、時尚，這無可厚非。但直接定位于90后，讓人不可理解。并且實際上，90后不會是李寧的用戶主體。”太度體育公司創始人朱小明認為，李寧創立時間已有21年，已形成了跨越多個年齡段的消費群體，過分強調消費者的年齡段，不利于維護原有的品牌追隨者，“所以不宜突出專為90后打造”，一年多以后，朱小明對李寧轉型不再發表意見。

　　兩年后再論成敗

　　實際上，換標、換口號，改變路線，中國企業發展過程中，出現過這種情形的不僅僅只是李寧一家公司。

　　“2002年聯想換標業績一樣走下坡。要想突破瓶頸，陣痛很正常。企業國際化的陣痛，誰也躲不過。”張慶認為，除此以外，“華為、騰訊、長虹等中國本土企業均有相關經歷，它們通過換標向外界傳遞信息：將有新的招數出牌。”

　　國際上也有知名品牌的換標轉型案例。2011年3月，星巴克實行全球換標，星巴克的換標與李寧的換標一樣，“都讓老用戶一下子無法接受新標，認為沒有以前好看了。”在星巴克看來，“換標被看作進行多元化戰略的嘗試，同是也對外傳達公司形象和價值觀的變化。公司換標遠遠不是好看不好看那么簡單，星巴克和李寧的換標都是因為，公司的戰略和營銷要發生重大變化。”{page_break}

　　“轉型陣痛期通常前后需要3年的時間。不能短期論英雄，兩年后，即為李寧轉型成敗的關鍵點。”張慶說，李寧今天的困境也不完全是戰略轉型造成的，體育產業整體的調整是巨大的外部影響。市場競爭有如長跑，只要品牌還在，比賽就沒結束?，F在，必須要堅持下去。戰略沒有本質的對錯，只有執行結果的不同，“中國品牌形成的時間太短了，還沒有歷史沉淀，時間長一些或許問題不大。如可口可樂，前些年以‘家’為主題做一系列推廣不也沒有造成太大的影響么，最重要的是產品，產品，還是產品”。

　　“一切皆有可能的口號喊了10年，才有今天的市場認可度，新口號要讓市場認可需要時間的積淀。”從個人角度而言，張慶表示，他更喜歡的還是“一切皆有可能”，只是“一切可能的時代已經過去了”。

　　對話企業

　　李寧公司：轉型需要時間 未來定位主流城市

　　始于2010年6月30日的轉型已經過去了一年多的時間，無論是季報、還是半年報，李寧呈現出來的數字不是那么有說服力，對于此次轉型成敗及由此引發的市場爭論，記者采訪了李寧公司。

　　記者：眾多對于李寧此次轉型的觀點，李寧公司怎么看?

　　李寧公司：這個問題可以回到我們進行戰略轉型的根本原因來回答。中國的體育用品市場根據根本驅動因素可以分為：主流城市價值消費驅動和基礎性城市價格消費驅動。前者是價值消費者，后者則主要是價格消費者。這兩者沒有好壞對錯，主要是戰略選擇不同。李寧選擇了前者，也是在我們建設世界級體育品牌的愿景下的必然選擇。

　　任何事物都是有一個過程的，戰略轉型更是如此，它需要時間。我們預見到了那些挑戰和困難，我們也遇到了更加嚴峻的形勢，但整體方向和節奏都在我們的規劃之中。

　　記者：對于競爭對手的強勁攻勢和表現，李寧公司認為當下需要努力的方向有哪些?

　　李寧公司：我們不評論競爭對手。打造運動品牌有三個重要的關鍵條件：首先了解消費者。其次是擁有世界頂級的運動資源以及他們的認可。最后是擁有能夠真正幫助頂級運動員和廣大消費者參與運動、享受運動、提高運動競技表現的科技研發能力、產品設計能力。

　　記者：中國運動品牌都會要走轉型這條路，李寧走在了前面，一年多的時間里，李寧在轉型過程中有什么教訓和經驗?半年報顯示，毛利率短期難以改善，接下來有沒有在運營模式、渠道方面的舉措?

　　李寧公司：根本的轉變就是從以前的渠道驅動轉向價值驅動。李寧公司目前約有8000多家店面，主要分布在國內的二、三線城市。但正如我們在年報中所說，我們未來的定位是主流城市價值消費市場。所以整個市場結構在未來會有一個更新的過程。