雙星打造多元化品牌 樹立民族特色文化

　　9月13日訊 作為一家具有悠久制鞋歷史的國有企業(yè)，雙星集團(tuán)成為中國企業(yè)中由制雙星的成長軌跡可以看出具有民族特色的企業(yè)文化，在雙星多元化和品牌運作中起到了最有效的管理作用。

　　拒絕人管人文化融入管理

　　我國傳統(tǒng)的企業(yè)文化，講求以倫理為本位，強(qiáng)調(diào)社會需求和集體利益，講求道德誠信，隨著國外管理文化的沖擊，如何使中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代企業(yè)文化相融合，規(guī)范廣大員工的觀念和行為準(zhǔn)則，雙星人提出“人管人累死人，文化管人管靈魂”、“文化的管理是最頂尖的管理”等文化管理理念。

　　雙星汲取傳統(tǒng)文化的精髓，創(chuàng)造了將道德觀念和產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié)合的誠信管理，提出“質(zhì)量等于人品、質(zhì)量等于道德、質(zhì)量等于良心”、“企業(yè)什么都可以改革，唯有質(zhì)量第一不能改革”，將產(chǎn)品質(zhì)量始終放到體現(xiàn)一個企業(yè)的社會責(zé)任、體現(xiàn)企業(yè)員工道德和良心的高度上來，為企業(yè)創(chuàng)名牌和發(fā)展名牌奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　雙星集團(tuán)總裁汪海認(rèn)為，真正的企業(yè)家不是具體地管，而是用理念、文化來管。隨著雙星事業(yè)的不斷壯大，員工隊伍結(jié)構(gòu)也發(fā)生了根本性的變化，大部分一線員工都是來自農(nóng)村的青年，向他們灌輸“質(zhì)量是企業(yè)的生命”不容易被接受。雙星改變教育方式，用最樸實的“行善積德”來啟發(fā)員工的良知和本性，引導(dǎo)員工強(qiáng)化質(zhì)量意識，使員工從思想深處感到自己手中的活不僅連著市場，連著企業(yè)的效益，連著每一名消費者，更連著自己的品德。為此，雙星產(chǎn)品質(zhì)量合格率由過去的86%達(dá)到了99.99%，達(dá)到了名牌產(chǎn)品所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　這種運用傳統(tǒng)文化教育員工、加強(qiáng)管理的方式方法，可以說是雙星人探索出的新途徑，它不僅將企業(yè)和員工的距離拉近了，將市場和企業(yè)拉近了，也使政治工作更為生動活潑。

　　管理文化成機(jī)制人人成為管理者

　　文化理論的創(chuàng)新必然會帶來管理方法的創(chuàng)新，雙星第一個將鄧小平提出的“農(nóng)村承包責(zé)任制”移植到工廠，實行“廠幣運作”、“家庭消費式管理”、“內(nèi)部承包股份制”，堅持文化、制度、管理和操作人“四位一體”的管理方法，形成了員工“自己管、自己算、自己減、自己降”市場化“四自一包”承包管理新方法。

　　管理方法的創(chuàng)新，解決了制造加工行業(yè)管理的大難題，從過去的“粗管理”變成“細(xì)管理”;從過去的“要我管”變成“我要管”;雙星堅持“多干一雙鞋，不如干好每雙鞋;多干一條胎，不如干好每條胎;多干一個件，不如干好每個件”，自創(chuàng)了“質(zhì)量買單制、質(zhì)量倒推法、質(zhì)量捆綁制、獎下罰上”管理辦法，真正調(diào)動了每個人自我管理積極性，質(zhì)量管理由原來的“質(zhì)檢科長、檢查員的事”變成了“人人都是檢查員，崗崗都把質(zhì)量關(guān)”。

　　隨著各個分公司全面實行“四自一包”，雙星集團(tuán)隨之開展了打造“金牌小老板”的活動，降低成本和崗位創(chuàng)新，在不同的企業(yè)里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實現(xiàn)了人與機(jī)器的和弦，職工管理意識的提高和企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致。

　　如今，雙星的內(nèi)部市場化承包已進(jìn)行了近三年，取得了令人矚目的成效。汪海推行的內(nèi)部市場化承包是“精細(xì)化管理”理論的創(chuàng)新與深化，創(chuàng)造了新型的人與機(jī)、人與人之間的關(guān)系。{page_break}

　　摒棄“官本位”思想工廠不設(shè)車間主任

　　汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法，同時又是一位不創(chuàng)新毋寧死的領(lǐng)導(dǎo)者，為打破這一思想的束縛，在整個車間形成平等、向上的企業(yè)氛圍，他提出了干部與工人同時進(jìn)行一體化、全方位的承包方案。

　　通過這一機(jī)制，雙星所有的工廠都沒有車間這一單位，也沒有車間主任和班組長，取而代之的是承包人。制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬元，在人員減少70人的情況下，縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上，使企業(yè)在取消兩個配套廠的情況下，仍保證了及時供應(yīng)。

　　實行垂直承包后，公司領(lǐng)導(dǎo)和管理干部為了摸清導(dǎo)熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐房進(jìn)行各項指標(biāo)的測定，根據(jù)不同的數(shù)據(jù)制定各個季節(jié)的消耗指標(biāo)，自承包后，4臺鍋爐每天節(jié)煤120千克，一年節(jié)煤40余噸。

　　設(shè)備承包了，原材料節(jié)省了，但產(chǎn)品的質(zhì)量會否因此而降低?事實證明，情況正好相反。魯中公司在承包以后，月維修費用由承包前的4萬余元壓縮到2.7萬元以下，質(zhì)量一等品率提高了0.002%。2006年，魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬雙，創(chuàng)造了有史以來的最高紀(jì)錄。

　　取消質(zhì)檢員，但提高了產(chǎn)品合格率。雙星推行“買賣承包”的做法，使上下工序形成市場的關(guān)系。產(chǎn)品一流入下道工序，就等于賣給了下道工序，上一工序?qū)|(zhì)量、對下一工序不負(fù)責(zé)任，下一工序就有權(quán)向上一工序進(jìn)行“索賠”。下一工序還負(fù)責(zé)對上一工序進(jìn)行檢查。比如，鞋幫組合工序發(fā)現(xiàn)鞋幫制造中存在問題，會馬上提出，企業(yè)就會罰上一工序的人員;如果上一工序自檢出來，及時改正，則不會被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題，那么再下一工序檢查出問題，就要追究上面工序的責(zé)任。

　　產(chǎn)品到最后一道包裝工序時，如果包裝員工沒有發(fā)現(xiàn)問題，最終被銷售人員或者消費者發(fā)現(xiàn)，那么包裝人員承擔(dān)責(zé)任。有罰，自然就有獎。雙星規(guī)定，凡是發(fā)現(xiàn)問題的人員，可以得到上一工序罰款50%的獎勵。

　　重人之才授人以德

　　在企業(yè)管理的各個層面中，汪海認(rèn)為核心問題是“人”。并確立了“重人之才，重人之道”的企業(yè)方針，對職工實行人本管理和親情化管理，同時注重職工的職業(yè)道德培養(yǎng)。

　　在全國“用工荒”大環(huán)境下，雙星集團(tuán)積極為員工辦實事、辦好事，創(chuàng)造了溫馨、舒適的工作和生活環(huán)境，很好地解決了制約制造加工業(yè)發(fā)展中人力資源緊張的主要矛盾。

　　改革開放以來，雙星人率先推行人事制度改革，最早打破了計劃經(jīng)濟(jì)的招工制度，并最早提出了“雙星沒有農(nóng)民工”，進(jìn)入雙星都是“雙星人”;最早打破了干部工人的身份界限，推行競爭上崗的用人制度。

　　企業(yè)道德是企業(yè)文化的基礎(chǔ)內(nèi)容之一，雙星的企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)就是“誠信經(jīng)營”四個大字。重視產(chǎn)品質(zhì)量，用良心經(jīng)營企業(yè)。雙星最早提出了“干好產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”，這種繼承傳統(tǒng)文化精髓用于企業(yè)管理的求實態(tài)度得到員工的認(rèn)可。雙星運用道德文化，將產(chǎn)品質(zhì)量上升到人品和道德高度來看待，堅持“質(zhì)量一票否決權(quán)”，把產(chǎn)品質(zhì)量提高到一個新水平。{page_break}

　　目前雙星已形成跨國界、跨行業(yè)、跨所有制的特大型企業(yè)集團(tuán)，但無論在雙星的哪個生產(chǎn)廠，你都會看到統(tǒng)一的管理模式。無論是廠區(qū)、車間文化氛圍的營造，還是職工精神面貌的變化、工作干勁的增強(qiáng)，人們都能夠感覺到鮮明的雙星氣息。

　　雙星集團(tuán)將文化與精神植入企業(yè)管理，以此來統(tǒng)一員工的思想，重鑄企業(yè)靈魂，以雙星的企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)去盤活企業(yè)有形資產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。