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    雙星打造多元化品牌 樹立民族特色文化

    2011/9/13 16:03:00 來源: 評論(0)56

    雙星 品牌 鞋業(yè)

      9月13日訊 作為一家具有悠久制鞋歷史的國有企業(yè),雙星集團成為中國企業(yè)中由制雙星的成長軌跡可以看出具有民族特色的企業(yè)文化,在雙星多元化和品牌運作中起到了最有效的管理作用。


      拒絕人管人文化融入管理


      我國傳統(tǒng)的企業(yè)文化,講求以倫理為本位,強調(diào)社會需求和集體利益,講求道德誠信,隨著國外管理文化的沖擊,如何使中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代企業(yè)文化相融合,規(guī)范廣大員工的觀念和行為準(zhǔn)則,雙星人提出“人管人累死人,文化管人管靈魂”、“文化的管理是最頂尖的管理”等文化管理理念。


      雙星汲取傳統(tǒng)文化的精髓,創(chuàng)造了將道德觀念和產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié)合的誠信管理,提出“質(zhì)量等于人品、質(zhì)量等于道德、質(zhì)量等于良心”、“企業(yè)什么都可以改革,唯有質(zhì)量第一不能改革”,將產(chǎn)品質(zhì)量始終放到體現(xiàn)一個企業(yè)的社會責(zé)任、體現(xiàn)企業(yè)員工道德和良心的高度上來,為企業(yè)創(chuàng)名牌和發(fā)展名牌奠定了堅實的基礎(chǔ)。


      雙星集團總裁汪海認(rèn)為,真正的企業(yè)家不是具體地管,而是用理念、文化來管。隨著雙星事業(yè)的不斷壯大,員工隊伍結(jié)構(gòu)也發(fā)生了根本性的變化,大部分一線員工都是來自農(nóng)村的青年,向他們灌輸“質(zhì)量是企業(yè)的生命”不容易被接受。雙星改變教育方式,用最樸實的“行善積德”來啟發(fā)員工的良知和本性,引導(dǎo)員工強化質(zhì)量意識,使員工從思想深處感到自己手中的活不僅連著市場,連著企業(yè)的效益,連著每一名消費者,更連著自己的品德。為此,雙星產(chǎn)品質(zhì)量合格率由過去的86%達到了99.99%,達到了名牌產(chǎn)品所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。


      這種運用傳統(tǒng)文化教育員工、加強管理的方式方法,可以說是雙星人探索出的新途徑,它不僅將企業(yè)和員工的距離拉近了,將市場和企業(yè)拉近了,也使政治工作更為生動活潑。


      管理文化成機制人人成為管理者


      文化理論的創(chuàng)新必然會帶來管理方法的創(chuàng)新,雙星第一個將鄧小平提出的“農(nóng)村承包責(zé)任制”移植到工廠,實行“廠幣運作”、“家庭消費式管理”、“內(nèi)部承包股份制”,堅持文化、制度、管理和操作人“四位一體”的管理方法,形成了員工“自己管、自己算、自己減、自己降”市場化“四自一包”承包管理新方法。


      管理方法的創(chuàng)新,解決了制造加工行業(yè)管理的大難題,從過去的“粗管理”變成“細管理”;從過去的“要我管”變成“我要管”;雙星堅持“多干一雙鞋,不如干好每雙鞋;多干一條胎,不如干好每條胎;多干一個件,不如干好每個件”,自創(chuàng)了“質(zhì)量買單制、質(zhì)量倒推法、質(zhì)量捆綁制、獎下罰上”管理辦法,真正調(diào)動了每個人自我管理積極性,質(zhì)量管理由原來的“質(zhì)檢科長、檢查員的事”變成了“人人都是檢查員,崗崗都把質(zhì)量關(guān)”。


      隨著各個分公司全面實行“四自一包”,雙星集團隨之開展了打造“金牌小老板”的活動,降低成本和崗位創(chuàng)新,在不同的企業(yè)里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實現(xiàn)了人與機器的和弦,職工管理意識的提高和企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致。


      如今,雙星的內(nèi)部市場化承包已進行了近三年,取得了令人矚目的成效。汪海推行的內(nèi)部市場化承包是“精細化管理”理論的創(chuàng)新與深化,創(chuàng)造了新型的人與機、人與人之間的關(guān)系。{page_break}


      摒棄“官本位”思想工廠不設(shè)車間主任


      汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法,同時又是一位不創(chuàng)新毋寧死的領(lǐng)導(dǎo)者,為打破這一思想的束縛,在整個車間形成平等、向上的企業(yè)氛圍,他提出了干部與工人同時進行一體化、全方位的承包方案。


      通過這一機制,雙星所有的工廠都沒有車間這一單位,也沒有車間主任和班組長,取而代之的是承包人。制幫廠承包后,不僅比承包前壓縮資金30多萬元,在人員減少70人的情況下,縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上,使企業(yè)在取消兩個配套廠的情況下,仍保證了及時供應(yīng)。


      實行垂直承包后,公司領(lǐng)導(dǎo)和管理干部為了摸清導(dǎo)熱油的用電量和燃煤消耗,整天蹲在鍋爐房進行各項指標(biāo)的測定,根據(jù)不同的數(shù)據(jù)制定各個季節(jié)的消耗指標(biāo),自承包后,4臺鍋爐每天節(jié)煤120千克,一年節(jié)煤40余噸。


      設(shè)備承包了,原材料節(jié)省了,但產(chǎn)品的質(zhì)量會否因此而降低?事實證明,情況正好相反。魯中公司在承包以后,月維修費用由承包前的4萬余元壓縮到2.7萬元以下,質(zhì)量一等品率提高了0.002%。2006年,魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬雙,創(chuàng)造了有史以來的最高紀(jì)錄。


      取消質(zhì)檢員,但提高了產(chǎn)品合格率。雙星推行“買賣承包”的做法,使上下工序形成市場的關(guān)系。產(chǎn)品一流入下道工序,就等于賣給了下道工序,上一工序?qū)|(zhì)量、對下一工序不負責(zé)任,下一工序就有權(quán)向上一工序進行“索賠”。下一工序還負責(zé)對上一工序進行檢查。比如,鞋幫組合工序發(fā)現(xiàn)鞋幫制造中存在問題,會馬上提出,企業(yè)就會罰上一工序的人員;如果上一工序自檢出來,及時改正,則不會被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題,那么再下一工序檢查出問題,就要追究上面工序的責(zé)任。


      產(chǎn)品到最后一道包裝工序時,如果包裝員工沒有發(fā)現(xiàn)問題,最終被銷售人員或者消費者發(fā)現(xiàn),那么包裝人員承擔(dān)責(zé)任。有罰,自然就有獎。雙星規(guī)定,凡是發(fā)現(xiàn)問題的人員,可以得到上一工序罰款50%的獎勵。


      重人之才授人以德


      在企業(yè)管理的各個層面中,汪海認(rèn)為核心問題是“人”。并確立了“重人之才,重人之道”的企業(yè)方針,對職工實行人本管理和親情化管理,同時注重職工的職業(yè)道德培養(yǎng)。


      在全國“用工荒”大環(huán)境下,雙星集團積極為員工辦實事、辦好事,創(chuàng)造了溫馨、舒適的工作和生活環(huán)境,很好地解決了制約制造加工業(yè)發(fā)展中人力資源緊張的主要矛盾。


      改革開放以來,雙星人率先推行人事制度改革,最早打破了計劃經(jīng)濟的招工制度,并最早提出了“雙星沒有農(nóng)民工”,進入雙星都是“雙星人”;最早打破了干部工人的身份界限,推行競爭上崗的用人制度。


      企業(yè)道德是企業(yè)文化的基礎(chǔ)內(nèi)容之一,雙星的企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)就是“誠信經(jīng)營”四個大字。重視產(chǎn)品質(zhì)量,用良心經(jīng)營企業(yè)。雙星最早提出了“干好產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”,這種繼承傳統(tǒng)文化精髓用于企業(yè)管理的求實態(tài)度得到員工的認(rèn)可。雙星運用道德文化,將產(chǎn)品質(zhì)量上升到人品和道德高度來看待,堅持“質(zhì)量一票否決權(quán)”,把產(chǎn)品質(zhì)量提高到一個新水平。{page_break}


      目前雙星已形成跨國界、跨行業(yè)、跨所有制的特大型企業(yè)集團,但無論在雙星的哪個生產(chǎn)廠,你都會看到統(tǒng)一的管理模式。無論是廠區(qū)、車間文化氛圍的營造,還是職工精神面貌的變化、工作干勁的增強,人們都能夠感覺到鮮明的雙星氣息。


      雙星集團將文化與精神植入企業(yè)管理,以此來統(tǒng)一員工的思想,重鑄企業(yè)靈魂,以雙星的企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)去盤活企業(yè)有形資產(chǎn),促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

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