鞋企留住人才應(yīng)關(guān)注“核”薪制度

　　如今，員工對(duì)于價(jià)值的大小。

　　時(shí)值年終，許多鞋企又要面對(duì)一片“加薪”的呼聲。然而，調(diào)薪卻并不能真正解決問(wèn)題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對(duì)一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起其他人的抱怨，他們會(huì)感覺(jué)公司只是喜歡“給哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調(diào)薪的員工，也未必就滿(mǎn)意，他們認(rèn)為自己只是“爭(zhēng)取到了本來(lái)就應(yīng)得的回報(bào)”而已。

　　于是，對(duì)薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對(duì)薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺(jué)公司不能以創(chuàng)造的價(jià)值大小支付薪酬時(shí)，就會(huì)萌生離職的念頭。

　　這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對(duì)“如何實(shí)現(xiàn)薪酬公平性”進(jìn)行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎(jiǎng)勵(lì)的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工(相對(duì)于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)的性格特征、行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要一致，來(lái)判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關(guān)注核心人才

　　薪酬管理，是為了使企業(yè)能夠?qū)⒂邢拶Y源聚焦于核心人力資源的投入，同時(shí)能夠兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵(lì)留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。那么，怎樣的員工才符合核心人力資源的標(biāo)準(zhǔn)呢?

　　首先，崗位價(jià)值要高。崗位的價(jià)值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會(huì)存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，在市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。{page_break}

　　其次，業(yè)績(jī)要好。具備核心人力資源候選資格的人才，必須能夠長(zhǎng)期保持良好的業(yè)績(jī)水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。

　　最后，能力要強(qiáng)。具備較強(qiáng)的能力是承擔(dān)高價(jià)值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。

　　崗位價(jià)值高、業(yè)績(jī)好、能力又強(qiáng)的人才，對(duì)組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)也應(yīng)該及時(shí)將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵(lì)關(guān)鍵行為

　　不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)徫坏目?jī)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)，薪酬設(shè)計(jì)中會(huì)側(cè)重于短期行為指標(biāo);而處于成熟期的企業(yè)，則更加側(cè)重于員工的長(zhǎng)期行為，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)在對(duì)崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績(jī)效指標(biāo)，以最大限度的、最長(zhǎng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐作用。

　　二、薪酬公平性：參照系的選擇

　　僅僅將薪酬制度向核心人才傾斜，還無(wú)法達(dá)到留住人才的目的。根據(jù)部分鞋企薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)的主要原因不在于絕對(duì)值的偏低，而在于相對(duì)值的不合理，即引發(fā)員工流失的主要原因是薪酬的相對(duì)不公平。這種公平感取決于員工所選的參照群體，它分為外部公平和內(nèi)部公平。而管理者的薪酬決策，就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場(chǎng)水平的薪酬，在人力資源市場(chǎng)上就會(huì)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。以外部公平為導(dǎo)向的薪酬策略，主要通過(guò)“分選效應(yīng)”和“激勵(lì)效應(yīng)”兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應(yīng)，是指通過(guò)提供高于市場(chǎng)的薪酬水平，可以迅速?gòu)氖袌?chǎng)中獲得自己想要的人才。激勵(lì)效應(yīng)，則是指通過(guò)高薪酬，使得員工害怕失去目前較高薪酬待遇，從而激發(fā)他們提高努力程度，有助于降低企業(yè)的監(jiān)督成本。

　　很多鞋企面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)采取低于市場(chǎng)工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價(jià)，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會(huì)面臨更多的困難。

　　為了降低成本負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以只針對(duì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對(duì)于其他相對(duì)次要的崗位則采取較低的工資水平。當(dāng)企業(yè)處在薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對(duì)組織至關(guān)重要的核心人才，另一方面也不會(huì)導(dǎo)致過(guò)高的人工成本。{page_break}

　　2、內(nèi)部公平

　　內(nèi)部公平，是企業(yè)內(nèi)部員工通過(guò)相互間薪酬水平的比較所獲得的滿(mǎn)足程度。公平感與員工技能、資歷、績(jī)效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內(nèi)部公平的組織，薪酬差距往往較小，這種方式有助于激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。以?xún)?nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略要想獲得成功，至少應(yīng)解決好兩個(gè)問(wèn)題：一是組織戰(zhàn)略與員工價(jià)值判斷的共識(shí)。 二是不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則的共識(shí) 。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會(huì)存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國(guó)有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對(duì)企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要加大對(duì)具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工的激勵(lì)力度。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會(huì)獲得較高的員工滿(mǎn)意度，但卻會(huì)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。

　　不同利益群體都會(huì)在各自利益的驅(qū)動(dòng)下，主張采用對(duì)自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會(huì)認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最重要的因素;年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績(jī)效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下，需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)，并進(jìn)一步明確公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀，使員工將其內(nèi)化于心。只有這樣，才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。

　　薪酬制度對(duì)企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴(lài)性，不存在放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位，是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提;兼顧內(nèi)部公平，是薪酬制度設(shè)計(jì)考慮的重要因素;關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，是薪酬制度設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。

　　年終調(diào)薪，作為鞋企管理者，在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，必須制定有針對(duì)性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上一年的績(jī)效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達(dá)到留住核心員工的目的。