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    逆境重重,攻守相較 特步開展“渡江戰(zhàn)”

    2012/5/13 11:41:00 來源: 評論(0)21

    特步Zara耐克

       號角嘹亮,構(gòu)建在即


      在供應(yīng)鏈體系方面,相對于其他鞋服行業(yè),無論休閑還是正裝,體育用品行業(yè)的發(fā)展是相對較緩的。吳聯(lián)銀為我們分析了行業(yè)的特有屬性:“所有的運(yùn)動(dòng)品牌均是從鞋業(yè)起家,并深受西方阿迪、耐克等品牌影響,從而建立了這個(gè)行業(yè)夾帶科技成分設(shè)計(jì)的規(guī)則,通常是提前一年研發(fā),提前半年訂貨,所以這個(gè)行業(yè)整體都通常以期貨為主,這一形式也在一定程度上阻礙了企業(yè)對于市場的把握。”對于這樣的既定風(fēng)險(xiǎn),眾多品牌都期望能將其打破。所以很多運(yùn)動(dòng)品牌都開始嘗試現(xiàn)貨制,嘗試使傳統(tǒng)期貨只占70%-80%,其余靠現(xiàn)貨供應(yīng)來調(diào)整,然而收效并不明顯。究其原因,主要在于各方的心理愿景和利益不一:眾多代理商還是習(xí)慣于大批量提貨,另外基于對自身銷售任務(wù)的掌控和完成把握度,公司內(nèi)部的品牌運(yùn)營商對于小批現(xiàn)貨供應(yīng)也較為抵觸,寧愿把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到渠道商處。此外供應(yīng)鏈源頭的廠商也不是很配合這樣的改進(jìn)。然而,從市場競爭態(tài)勢和渠道商的壓力等方面考慮,公司管理層不得不正視這一問題,在策略上和雙方利益上進(jìn)行博弈。


      針對供應(yīng)鏈完善和改革的迫切需求,特步電子商務(wù)總經(jīng)理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)營中心高級總監(jiān)肖利華也做出了具體闡釋。他指出,一次性買賣的企業(yè)可以不強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈,但是對于電子商務(wù)這種買賣交易屬公司的長期大業(yè)務(wù)且貫穿整個(gè)環(huán)節(jié)鏈的,則一定要集中精力做電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系。


      在當(dāng)前的電子商務(wù)銷售模式中,高脫銷是體育用品乃至很多行業(yè)均面臨的重大疑難問題,企業(yè)須利用IT建設(shè)來及時(shí)采集信息響應(yīng)市場。如若信息反饋延遲,待到產(chǎn)品進(jìn)入促銷期再著手彌補(bǔ)正季的脫銷問題已經(jīng)沒有意義。肖利華把原有的傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈比喻為“點(diǎn)菜模式”,不管好吃不好吃最后結(jié)局就是這樣,即銷售情況至于最初的訂單額和庫存相連接,與市場銷售的臨時(shí)性變動(dòng)并不掛鉤。“在某些庫存積壓的情況下,鞋服甚至出現(xiàn)論斤賣的情況,所以如何依據(jù)供應(yīng)反應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)零庫存,是我們的一個(gè)期望。”因此肖利華提出“自助餐”優(yōu)于點(diǎn)菜模式的比喻性想法,即小批量地將格式菜色均有所準(zhǔn)備,以緩解需求,但是這種模式也會(huì)存在原材料庫存的風(fēng)險(xiǎn)。


      特步作為一個(gè)定位在“時(shí)尚”的運(yùn)動(dòng)品牌,在市場反應(yīng)和供應(yīng)方面有更高的要求,必須更快響應(yīng)市場的變化才能保持優(yōu)勢的品牌路線。因此從2008年起,特步著手建設(shè)“快速供應(yīng)鏈體系“,通過供應(yīng)鏈整合和配置資源,及時(shí)反應(yīng)市場供求的變幻莫測。特步所提出“快速供應(yīng)鏈”有兩層含義,一是要縮短整個(gè)供應(yīng)鏈的周期,提前三個(gè)月訂貨要遠(yuǎn)好于提前半年訂貨的反應(yīng)能力;另一方面是在產(chǎn)品上市之后建立一定的機(jī)制,在市場銷售情況上進(jìn)行預(yù)測,對于翻單及時(shí)進(jìn)行處理和反饋,積極配合產(chǎn)品正價(jià)銷售的階段,以免在短暫一個(gè)月的正價(jià)期轉(zhuǎn)入促銷期后為時(shí)已晚。


      逆境重重,攻守相較


      “特步每款鞋服的起訂量大概至少是幾萬件的規(guī)模,”吳聯(lián)銀介紹到,比如每一季上市300至500款,加之顏色、尺碼的翻倍更造成了數(shù)量的龐大。



      這種大規(guī)模的貨品產(chǎn)出和需求致使長期以來整個(gè)供應(yīng)鏈體系的配套資源已經(jīng)習(xí)慣于這樣的大批量運(yùn)作,所以,想改善之前供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是相對較難的。


      從研發(fā)角度來講,設(shè)計(jì)研發(fā)也分波段周期,并不能完全按市場的變化周期來快速反應(yīng)。所以決策層企圖把大批量的階段式運(yùn)作改成小批量的連續(xù)運(yùn)作,即把大車間改成流水線,減輕所面臨的壓力大和執(zhí)行力弱的問題。Zara有著引領(lǐng)業(yè)界發(fā)展的快速供應(yīng)鏈體系,倘若想真正建立類似系統(tǒng),就要克服傳統(tǒng)管理模式和運(yùn)作模式等方面的挑戰(zhàn),同時(shí)也需要外部大環(huán)境來匹配和認(rèn)同這樣的改革舉措,如若不然,會(huì)導(dǎo)致很大的風(fēng)險(xiǎn)和成本。然而隨著市場競爭的加劇,吳總堅(jiān)信這種快速供應(yīng)鏈會(huì)被廣泛地接受。


      可喜的是,這個(gè)新快速供應(yīng)鏈機(jī)制的提出,提升了對特步內(nèi)部的科學(xué)管理,“但是從外部財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)衡量上來講,目前尚未真正體現(xiàn)出其效果”,吳聯(lián)銀梳理了近年來的回憶,分析了遭受革新逆境的因素:首先,目前的行業(yè)大環(huán)境和陳舊規(guī)則限制了一些改良措施的具體落地。“比如09-10年我們遭遇‘用工荒’,產(chǎn)量十分緊張,各品牌期貨的實(shí)現(xiàn)率均不高,僅完成70%左右,更無法保證小單現(xiàn)貨的供貨”。


      2010-2011年特步管理層的主要策略在于謀求恢復(fù)和穩(wěn)定,到2012年初關(guān)于供應(yīng)鏈新戰(zhàn)略的部署才開始取得一些成效。“競爭形勢促使我們將周期向前趕。然而在我們屢次訂貨會(huì)的過程中,廠家往往還是習(xí)慣于通過訂貨來鎖定產(chǎn)能,事先估量出貨,導(dǎo)致我們不得不提前預(yù)定”,吳聯(lián)銀無奈地講述。


      可見,僅靠一家企業(yè)來打破行業(yè)的既定游戲規(guī)則是十分具有挑戰(zhàn)性的。其次,快速供應(yīng)鏈推動(dòng)的阻礙也來源于內(nèi)部人員和部門的不積極作為。諸如營銷團(tuán)隊(duì)、渠道商、總代理甚至其下屬加盟商往往都不十分情愿配合,他們在主觀上也希望貨品被早些預(yù)定一空,以降低自身的銷售壓力。


      另外需要提及的是,快速供應(yīng)貨品的成本也比大批期貨的預(yù)定成本高,因?yàn)樨浧放科。畔贤ㄦ溣州^長,因而在大貨供應(yīng)鏈體系中這種模式的維系并非易事。“但是如果用另外一條供應(yīng)鏈,找一些小廠家來做原活的翻單,又并不合適,因?yàn)槿鄙偌夹g(shù)方面的準(zhǔn)備”,吳總補(bǔ)充道。


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