紅蜻蜓接單之路 帶領中國制鞋業步入“接單化”全新時代

 　　轉來轉去，就轉出了名堂。印象最深的，是紅蜻蜓的老總錢金波在他的辦公室里給我上的那一課。記得剛坐下來，錢總就報了一個數：今年銷量下降了15%，可是從來沒有過的。我問：行業怎么樣?他說降得更兇，怕30%還不止。也是因為外銷收縮嗎?是的。怎么會呢?溫州總不像東莞那么依賴外銷吧?

　　聽到我的問題外行，錢金波決定細說從頭。溫州鞋業原本是內向為主的，大約六七年前開始大規模轉出口。當時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生產線都要了，條件就是為外需貼牌生產。那時，國內鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網絡，遇到經濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權衡利害，大批溫州制鞋企業轉為外向。傳統的溫州商業模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業”。老板倒是再也不用那么辛苦了，特別是不用為國內商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。

　　紅蜻蜓算一個另類。一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農家弟子，認定還是要創自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍布全國城鎮的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業內那么多廠家亦步亦趨轉接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當時已占公司30%產出的貼牌生產，也轉為通過自己的渠道行銷。

　　這就是紅蜻蜓在2008年的沖擊當中，受傷程度低于行業平均水平的原因。“好歹我們還可以通過自己的銷售網靈敏地知道市場動向，可以及時調整。”接單工業就不同了，一旦國際市場需求減縮，沒了訂單，“就像電燈突然拉掉，屋子里馬上漆黑一團，誰也摸不著門。”

　　難道不可以再轉型回來嗎?無非是重操舊業，再把國內的行銷商路建起來就是了?？墒?，錢總對此不樂觀。“那次從內轉外，是從難轉易;此次由易轉難，不可同日而語。”更要命的是，“那時我們鞋業老板的平均年齡也就是30來歲、40來歲，現在40多歲、50多歲的，打拼不動了。”

　　是的，溫州工業——珠三角的制造業也一樣——原本就是做內需起家。舉凡紐扣、鞋飾，這些當年赫赫有名的溫州小商品，我們想不出有哪樣不是沖著國內消費者而生產的。溫州人的本事是做市場，十萬經銷員打天下，進而承包商業柜臺，然后搞起遍布神州的經銷系統，終于帶出聞名天下的溫州制造業。歷史的軌跡很清晰，離開了開拓國內市場的經銷能力，溫州人的創業之夢——“白天當老板，晚上睡地板”——怕是圓不成的。

　　上世紀90年代以降，特別是中國加入世貿之后，溫州貨走向更遠的市場。草創的本地公司邊干邊學，把產品越做越好，達到國際市場可接受的標準。另外很重要的宏觀環境因素，是1994年中國主動大幅貶低人民幣對美元的匯率，國內工業的成本優勢得以發揮，與國際市場打成一片，“中國制造”更開放地涌入世界市場。

　　恰恰在那一波轉型當中，長三角、珠三角的制造業普遍發生了一種“流程性”的轉變。原本的“以商帶工”，逐漸演變成專業程度極高的“接單制造”。要明白，接單工業絕不是不要創意、設計、融資、分銷、物流以及售后服務。哪一個環節也少不了，只是無須“中國制造”親力親為。所有那些環節，很多甩在了境外，由“發單”的跨國公司去完成。用進廢退之間，中國制造轉成了世界工廠，或者更準確地描述就是成為世界的車間。這就是上期本欄目概括的，中國制造借了世界商業和服務業，借了世界城市，然后大踏步地走向世界市場。

　　這也是2009年以后,雖然“轉變經濟發展方式”、“擴大內需”以及“刺激消費”等口號不斷升溫，但最后中國經濟主要還是靠政府主導的高投資，才抵御了全球危機對中國增長的影響。說白了，在現實條件下能夠替代外需這匹大馬的，只是投資，而不是消費驅動的內需。

　　錢金波教我懂得了選一個新的角度看全球金融危機對中國的影響。已在相當程度上“接單化”了的中國制造，要轉向開拓內需市場，非借國內商業與服務業的跳板不可。反映到空間布局上，這塊跳板就是城市。問題是，“世界工廠”的多年繁榮，并沒有為中國備下一個消化得了超前工業化成就的國內城市。整體看去，中國城市化的小馬，拉不動工業化的大車。這是經濟轉型繞不開的一道坎。