百麗線上進攻策略 發(fā)掘時尚百貨電商的大商機

　　身為女鞋絕對霸主的百麗，同樣對來自電商的壓力表示擔憂，原本以防御為目的的布局逐漸被賦予更多責任，守正，未出奇。

　　2013年夏天，優(yōu)購網CEO張學軍恐怕不是很舒心。7月中旬，COO張小軍正式離職，過去半年來，這是第三位離職的高管;優(yōu)購的銷售業(yè)績波瀾不驚，市場傳聞四起。用張學軍的話說，“反優(yōu)購的浪潮集中出現”，公司內人心浮動，以至于這位出身傳統(tǒng)行業(yè)的CEO不得不親自出來解說。

　　在垂直電商行業(yè)中，優(yōu)購屬于中等體量，然而，作為內地鞋業(yè)帝國布局電商的一枚重要棋子，其標本性意義不可小覷。透過優(yōu)購項目進退，百麗國際對于商業(yè)模式的思考以及應對策略若隱若現。如果套用張學軍自己的話，在可能的變局下，百麗奉行的策略是“以正合”，而“奇勝”的道路還沒有找到。

　　融合防御

　　蘇寧、國美所承受的來自電商的壓力，百麗同樣堪憂。

　　在中國內地的鞋類和運動服飾市場，百麗國際近乎“獨孤求敗”。2012年，以銷售額計，國內女鞋市場排名前10名中，6個品牌屬于百麗;在運動服飾領域，百麗代理經銷的運動品牌包括Nike、Adidas等，在中高端市場占據強勢。

　　2012年，百麗國際營業(yè)收入高達328.59億元，其凈利潤達到43.52億元。以8月20日的收盤價計，公司市值約930億港元，整整7倍于同在香港上市的國美電器。截至2013年6月末，百麗在全國布局18316家自營零售店。

　　“百麗實體店鋪構建的競爭壁壘非常之高，公司希望存活一二十年甚至百年，要防備的是競爭對手在網上渠道進行突破。”張學軍說，他此前長期服務于百麗的投資和并購部門。2011年前后，蘇寧、國美所承受的來自電商的競爭壓力，已非常明顯，百麗CEO盛百椒擔憂的是，時尚類商品是否同樣可能被電商所打破?{page_break}

　　在此背景下， 2011年百麗宣布戰(zhàn)略投資2億美元，上馬優(yōu)購項目，其首要目標就是進行戰(zhàn)略防御，“在線上領域，我們一定要比同行業(yè)競爭對手投入更多，以應對消費者行為習慣可能的變化。”張學軍說。

　　防御戰(zhàn)略最次的底線，就是能構筑一個銷售平臺，“就像Gap或者其他品牌的電商項目一樣，售賣自有的品牌。”而防御戰(zhàn)的階段性目標，就是超越同業(yè)的電商平臺樂淘和好樂買——在張學軍看來，該目標已基本達成。

　　百麗集團的防御術，并不只限于網上平臺，其更大的防御手段，在于線上線下實現一體化，實現O2O模式的轉身。

　　早在優(yōu)購上線之初，百麗內部就曾設想能否實現線上線下信息、庫存共享，卻發(fā)現無法實現，首要瓶頸就是IT系統(tǒng)，“百麗線下IT系統(tǒng)不是實時的，無法做到即時反映庫存狀況，而且系統(tǒng)架構以地區(qū)為中心，并沒有形成一個中央數據庫，優(yōu)購無法直接抽取線下店鋪的數據，實現數據共享。”張學軍說。于是，優(yōu)購網在成立之初，自己招攬技術團隊，進行IT系統(tǒng)的迭代開發(fā)，并在深圳、上海、北京三地自建庫房。簡單地說，線上線下，楚河漢界，各行其是。

　　可是，就百麗集團而言，現在優(yōu)購的角色已轉型為內部融合的重要推手。4月、 8月，百麗分別進行了倉庫系統(tǒng)與POS系統(tǒng)的重新開發(fā)。在張學軍看來，一旦完成，線上線下一體化的業(yè)務形態(tài)將最終確立。以目前優(yōu)購的體量，采購自百麗集團內部的貨品根本不用獨立備貨，直接與線下店鋪共享資源，就近發(fā)貨就可以，實現融合后，物流成本低、時效強。根據總部規(guī)劃，百麗集團的“融合”防御，在兩年時間內即可以完成。

　　缺少奇兵

　　百麗的野心不僅僅在于防御，然而，構建的一切能否承擔所有期望?

　　然而，百麗在電商的遠期目標并不止于防御。

　　在百麗集團看來，時尚百貨類的電商，依然存在機會。“我們分析了時尚百貨類可能參與的玩家，比如百貨商場，主流百貨公司多是上市公司，一年至多十幾億的利潤，在電商經營的初期環(huán)境，有幾家可以持續(xù)性承擔高舉高打的虧損?一般體量的百貨公司沒有這么龐大資本實力，而且中國的百貨商場基本屬于‘二房東’，采買能力也并不突出。”

　　行業(yè)中的大型電商玩家，戰(zhàn)略上規(guī)模主導，垂直型特色并不明顯，在張學軍看來，百麗有機會將優(yōu)購打造成一家客單價在300-1000元的在線時尚商城，品類將主要集中在服飾、鞋包和運動鞋服。在進攻的意義上，百麗只是優(yōu)購的供應商之一，能夠共享部分線下倉儲、配送等部分資源而已。

　　然而，百麗的線上進攻策略，目前在商品端和推廣端都遭遇了明顯瓶頸。

　　首先，商品結構方面，傳統(tǒng)的百貨商場，服飾在營業(yè)的占比在50%左右，鞋包10%-15%，運動商品6%左右。現在，優(yōu)購的品類結構恰恰是運動占主導，而且百麗的自有或者代理品牌貢獻了大部分。很多時尚品牌商或者自建電商渠道，或者進駐流量大的綜合電商平臺，優(yōu)購在招商方面只有另辟蹊徑，現在正探索香港“直發(fā)”的時尚品類，采購有調性的小眾品牌。

　　其次，則是市場推廣。現在互聯網的營銷環(huán)境正在改變。“首先，廣告投放的效率在下降，以往在四大門戶有足夠曝光度就OK，而今流量明顯分流，大量轉移到移動客戶端，在移動端品牌廣告不好呈現;電商圈的超級巨鱷已形成，不僅投放資源多，而且消費擁有‘基本賬戶’的概念，除非有特色，不然驅動用戶轉移的成本非常之高。”張學軍說。

　　此外，優(yōu)購網在時尚調性的品牌塑造方面，也一直沒有找到感覺，“當年凡客找到韓寒那一套路數，我們還沒有找到。”張學軍說。

　　談到離職的人，張學軍對過往的人表示非常感激：“爬坡了兩年以后，每個人內心會有疲憊感，看到其他地方的風景，可能感覺更好。”作為百麗的老臣，他會是留守到最后的船長。或許，對于優(yōu)購命運的最大懸念在于，當其幫助龐大艦隊完成防御后，未來線上百貨的戰(zhàn)艦能走多遠?