解讀阿迪達(dá)斯七年長跑回原點的背后

　　回到“原點”，阿迪達(dá)斯用了七年時間。

　　2008年，阿迪達(dá)斯和耐克在中國的市場份額相差不到1%，那是阿迪達(dá)斯最接近第一的時候。此后，阿迪達(dá)斯陡然向下，很長一段時間里再無資格“數(shù)一數(shù)二”。再回到?jīng)Q賽場上，已是2015年。

　　把阿迪達(dá)斯送回這個位置的是連續(xù)五年的收入增長。“我們已經(jīng)和耐克勢均力敵，我們的品牌從未如此強(qiáng)大。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮一身休閑，說這話時如釋重負(fù)。

　　高嘉禮2010年來到大中華區(qū)時，阿迪達(dá)斯在中國的市場份額僅僅排在第四名，排在前面的有耐克、李寧和安踏。“當(dāng)時我們風(fēng)頭漸失，很多品牌風(fēng)云突起。”高嘉禮他已經(jīng)在這個位子上坐了四年，從第四回到第二的長夜奔襲由他領(lǐng)銜。

　　接過這個攤子時，阿迪達(dá)斯剛從庫存漩渦中抽身不久，顫抖羸弱，卻已決定動身追趕。這是一紙軍令狀，高嘉禮沒有太多時間證明自己，七年來，他是這個位子的第三任主人。

　　2011年，高嘉禮團(tuán)隊制定了五年長期規(guī)劃，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官階段，高嘉禮想要用百米沖刺的速度品嘗收獲的香甜。

　　2014財年業(yè)績顯示，大中華區(qū)銷售額18.11億歐元，同比增長10%。硬幣的另一面是，阿迪達(dá)斯的利潤其實仍在下滑。2014年凈利潤為5.64億歐元，比上一年下滑了27%。“這是一段尋求變革和轉(zhuǎn)型的道路。”高嘉禮說。告別艱難歲月的阿迪達(dá)斯，迎來的是一場對峙長跑，好在阿迪達(dá)斯已經(jīng)不同。

　　走馬上任，高嘉禮首先要確保阿迪達(dá)斯不會踏進(jìn)同一條錯誤的河流。

　　阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert　Hainer)在2008年初時表示，“北京奧運(yùn)會將是我們有史以來的最好機(jī)會。”他堅信，這屆奧運(yùn)會將會是一個“轉(zhuǎn)折點”。

　　遺憾的是，海納向全世界展示自己產(chǎn)品特性的機(jī)會最終變成了綿延數(shù)個財季的拖累。用力過猛的阿迪達(dá)斯在奧運(yùn)過后陷入庫存漩渦難以自拔，耐克彼時也受庫存拖累，但下滑卻不如阿迪達(dá)斯迅猛。

　　總結(jié)起來，阿迪達(dá)斯在如何使奧運(yùn)會價值最大化這個問題上，采取了與耐克不同的取向和策略。

　　當(dāng)時，阿迪達(dá)斯投入約8000萬至1億美元，獲得了北京奧運(yùn)會的贊助商資格。作為贊助商，它將為奧運(yùn)會所有的工作人員及志愿者共10萬余人提供制服和鞋，同時還為中國奧運(yùn)軍團(tuán)提供官方制服。它還擁有專賣權(quán)，在全中國獨家銷售獲得許可的“運(yùn)動迷服飾”。但這是一筆得不償失的買賣，在為奧運(yùn)籌備的一年多時間里，阿迪達(dá)斯投入大量資金，庫存高，銷售卻不如人意，現(xiàn)金流壓力巨大。

　　相反，耐克注重對中國單項奧運(yùn)運(yùn)動隊及運(yùn)動員個人的贊助，原耐克總裁查理·丹森稱，該策略在商業(yè)上會更加有效。“無論是從支持運(yùn)動的角度，還是從商業(yè)和市場營銷的角度，這都是對我們資源的最好利用。”日后耐克在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中經(jīng)歷震蕩卻未傷筋動骨在很大程度上也是拜這一策略所賜。

　　這兩種不同方向的思路，直接決定了奧運(yùn)大狂歡過后，阿迪達(dá)斯比耐克邁上更陡的斜坡。奧運(yùn)會是一個分水嶺，但阿迪達(dá)斯錯過登頂機(jī)會卻非一日之失。

　　據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2008年到2009年一年間，阿迪市場份額下跌約4%。最令它郁悶的是，就在此時，它在中國市場第二的位置在被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達(dá)斯趕超李寧后的首次敗落。阿迪達(dá)斯在一年之內(nèi)經(jīng)歷了“大喜大悲”，難熬的日子就此開始。“打一場敗仗沒有什么，”高嘉禮前任、時任大中華區(qū)董事總經(jīng)理的杜柏瑞說，“關(guān)鍵在于要吸取教訓(xùn)。”“簡單的說，我們將來的重點是從之前的重視批發(fā)環(huán)節(jié)、提高訂貨量，轉(zhuǎn)到提高經(jīng)銷環(huán)節(jié)的售罄率。”高嘉禮介紹說，之前經(jīng)銷商來參加訂貨會時，拿到手的產(chǎn)品目錄千篇一律，自己隨意選擇產(chǎn)品購買，但是現(xiàn)在改變開始發(fā)生，阿迪達(dá)斯會跟經(jīng)銷商進(jìn)行合作，根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和人群特點幫助他們進(jìn)行分類和訂購。

　　大約5%-20%的大型經(jīng)銷商的訂單由阿迪達(dá)斯進(jìn)行采購，打包送至倉庫，同時告訴他們不要打開包裝，送到哪個城市哪個地方再打開，通過這種形式實現(xiàn)更精準(zhǔn)地供貨。與此同時，阿迪達(dá)斯還可以從80%的門店獲得當(dāng)日的銷售數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者性別以及他們選擇的產(chǎn)品和價位。

　　所有這些功夫，阿迪達(dá)斯想要實現(xiàn)的就是，能夠更好地了解消費(fèi)者最想買什么，市場上最火的是什么。

　　2014財年，耐克大中華區(qū)錄得收入26.02億美元，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)18.11億歐元，兩者之間的差距不言自喻。但高嘉禮更愿意從消費(fèi)者角度來評估自己的位置，“看消費(fèi)者更愿意到哪兒去買東西。”

　　調(diào)查市場份額可以有兩個角度，一是批發(fā)供應(yīng)商的訂貨量，這是很多官方數(shù)據(jù)或者公司做財報所采用的數(shù)據(jù);另一個是，要看消費(fèi)者愿意到哪兒去買，也就是售罄率。“因為過去有些品牌就碰到了庫存高的問題，雖然訂貨是很多，但是最后都出不了貨。”這是阿迪達(dá)斯吃過的虧，踏進(jìn)的一條錯誤河流。

　　這就是高嘉禮決定把目標(biāo)從批發(fā)轉(zhuǎn)型成售罄率的初衷。為了監(jiān)測售罄率，阿迪達(dá)斯每年都會做一個大規(guī)模的市場調(diào)查，找一萬名消費(fèi)者，提供一大堆產(chǎn)品，問他們在這些產(chǎn)品中最愿意買哪種產(chǎn)品。而這幾年的調(diào)查結(jié)果顯示，阿迪達(dá)斯和耐克基本并駕齊驅(qū)。