Adidas公布2020發展計劃

　　近日，在投資者會議上，全球第二大體育用品制造商adidas集團正式公布了截至2020年的5年增長計劃，在該計劃中adidas集團希望未來五年年銷售平均增速達高個位數、凈利潤年增長15%、股息增幅30%-50%。

　　adidas集團希望未能五年銷售提速，通過對銷售空間的積極控制、提貨日期縮減、增加定制服務和多渠道發展在2020年銷售達到220億歐元，在上一財年145.34億歐元的基礎上增長60%，其中電子商務業務希望在2020年達到20億歐元。

　　adidas集團的2020發展計劃還表示集團將更多聚焦大城市，生產全球80% GDP的大城市將是該集團關注的焦點，其中洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京6個城市將是重中之重。

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　　何謂創新?與眾不同也。

　　“互聯網思維”的核心就是要創新，就是要與別人不一樣，才能成就獨特的體驗、打造獨一無二的服務。ZARA也是一樣，雖然是一家國際型連鎖品牌，理應有成熟、有序的管理體系。事實卻并非全部如此。

　　自1986年美國服裝巨頭GAP公司在公司年度報告中提出SPA模式以來，便倍受服裝零售業的推崇，后來又因優衣庫成功實踐而推廣開來。SPA模式的宗旨是“有效地將顧客和供應商聯系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新供貨方法和供應鏈流程，實現對市場的快速反應?！?/p>

　　ZARA也被認為是這種模式的實踐者。的確，我們說ZARA是一家互聯網化的企業。其中一個重要的依據就是，它的新品推出和庫存控制就充分運用了迭代的思想。結合前面所提的高效的“用戶至上”邏輯，ZARA確實做到了對市場的快速反應。

　　但是反過來從ZARA-SPA模式的形成過程來看，它其實一點都不SPA模式。生產、供貨環節上，印染外包、縫紉外包、成衣采購什么都用，并未形成所謂高效統一的供應鏈，反而簡直是怎么麻煩怎么來，同時擁有多種組合復雜的供應模式。

　　雖然現在ZARA以直營店著稱，但在做直營店之前，卻是專門做生產起家，后期又做過代理，開了專營店之后還代理過其他品牌。

　　以上種種，不得不讓人懷疑ZARA到底知道不知道什么是SPA模式，眼下的結果倒更像是領導層一步一個腳印，靠吃虧上當摸索出來的方法。

　　就是在這么艱難的摸索中，卻能看到ZARA在經營思想上的靈活，不以條條框框束縛品牌，而是不顧一切地以向前發展為動因，在試錯中成長。

　　從ZARA的領導層來看，高學歷人員比例較其他國際公司為少，既可以說是缺乏高級的管理體系，又可以解讀為擺脫了由經驗帶來的約束。這也使得其他人很難預料到ZARA下一步又會怎樣發展，又會做出什么樣不符合常理的決策。這種打破常規的靈活性，正是互聯網思維的關鍵之處，也是統領了前面三種特性的根本原因。

　　說到底，正是因為從領導層起、從品牌理念起就能做到真正的“用戶至上”，根據用戶的需求、反饋快速調整自己，而不在乎手段、規則，所以ZARA才能稱得上是最具“互聯網思維”的企業。這也是為什么研究、模仿ZARA的企業很多，世界上卻沒有第二個ZARA的原因。