“大眾鞋王”達芙妮中期營業額下跌22.3%

　　被譽為“大眾鞋王”的達芙妮近日發布中期業績報告：營業額下跌22.3%，銷售點總數減少466個至5464個。

　　回首巔峰時期，中國內地每賣出五雙女鞋，就有一雙來自于達芙妮。在經歷最初的高速增長后，達芙妮近幾年卻陷入“泥潭”：虧損、關店，這些字眼纏繞著曾經輝煌的品牌。

　　——曾經輝煌——

　　每賣五雙鞋就有達芙妮

　　1990年，達芙妮誕生。在那個競爭并不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商。1999年，達芙妮遭遇渠道危機，庫存壓力陡增，資金鏈吃緊，達芙妮開始“清倉”，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建立自營專賣店網絡，經營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。

　　避開中高端路線，達芙妮定位于大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200—300元;在渠道終端上，達芙妮大多采用街邊店模式。全新的經營模式讓達芙妮重振旗鼓并遍地開花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成為達芙妮重要的利潤來源。

　　市場滋生的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭。截至2010年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。而在其業績巔峰的時候，達芙妮的女鞋市場占有率接近20%，這意味著，內地賣出的每五雙女鞋中，有一雙就來自達芙妮。

　　“達芙妮的早期成功不全是自有模式的功勞，在當時的行業發展階段，達芙妮踩準了女鞋發展市場的節奏和脈搏，聚焦于小時尚路線，而終端網點也正好覆蓋了行業空白。”在國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、錦坤文化發展集團創始人石章強看來，達芙妮是后來在品牌和時尚升級過程中遇到了障礙。

　　——頹勢日顯——

　　低價時尚遭遇多重危機

　　“漂亮不打折，美麗100分”，在中國女鞋領域，這句廣告詞讓達芙妮格外奪目。遺憾的是，2012年起，達芙妮的發展不再順遂。

　　受電商持續沖擊，鞋類市場出現飽和，產品需求疲軟，再加上實體經營的租金、人工成本增加，給實體經營帶來較大壓力。

　　作為處在大眾化品牌中低端的產品，達芙妮受到的沖擊不小。從2011年起，國內服飾品牌就被去庫存所折磨，然而，達芙妮的擴張并未停歇。

　　“傳統原有品牌在特定環境下取得成功時，若要繼續笑傲江湖，就要有清晰應對環境瞬息萬變的策略。” 錦坤文化發展集團創始人石章強表示，當產業行情和市場環境改變時，達芙妮死守原有模式很難堅守陣地。

　　此外，達芙妮鞋子的設計，被不少消費者認為過時、不出彩、沒有吸引力。即便花大價錢請明星擔任創意總監、代言，也難挽發展頹勢。

　　——遺憾難掩——

　　難見利潤電商更像雞肋

　　2011年起，電商進入發展爆發期，而達芙妮早在2006年就涉足電商，但電商之路走的頗為曲折。

　　2009年，達芙妮入駐天貓，同時搭建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為女性平臺，著重打造女性社區;另一塊則是鞋類營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，并針對線上市場開發網絡專供款。

　　2010年，達芙妮3000萬元入股與百度打造網絡購物新平臺——耀點100，占股10%。兩年后，耀點100倒閉，達芙妮獨立B2C的嘗試失敗。

　　投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤，但更重要的事實是，達芙妮對電商業務并未上心，直到2013年，電子商務的字眼才出現在達芙妮的年度報表上。

　　“達芙妮在做電商方面沒有清晰有效的頂層設計，不斷左右搖擺不定，導致沒能抓住電商發展的高峰期。” 錦坤文化發展集團創始人石章強說，達芙妮搶灘電商發展是“起大早趕了個晚集”，企業的發展戰略最怕猶豫不決，左右觀望，“而發展電商必須是一把手工程，也只有一把手主抓才能維護戰略的定力和堅持性”。

　　對于恰逢巔峰期的達芙妮來說，電商每年幾百萬元的銷售額，只是當時實體店半天的業績。而且，電子商務急需解決的痛點是“便宜”，達芙妮產品卻主打200—300元的價格，在淘寶鞋店非大牌產品面前并無優勢。于是，電商在達芙妮的體系里變得“棄之可惜、食之無味”。

　　——線下掉隊——

　　產品淹沒于品牌競爭中

　　面對人們消費行為的快速轉變，達芙妮的線下發展也已“掉隊”。就在被達芙妮視作銷售核心的四至六線城市，危機日漸擴大。在四至六線城市，盡管達芙妮店鋪數量達2350個，占總店鋪數的46%，但閉店數量也是最多的，達到204家。從表面上看，是電商的沖擊令達芙妮的直營模式優勢無存，但致命一擊是產品的沖擊。電商的出現，徹底改變了渠道為王的經營模式，重新回歸產品本身。

　　“在原有主戰場的渠道上不堅定，電商思路發展不清晰，采取試錯方式導致主陣地受到影響，導致現有加盟商怨聲載道，新的加盟商猶豫不決，達芙妮的發展內外交困。”石章強說，面對新的市場環境，達芙妮原產品的定位沒升級，設計也未更新，當渠道、品牌、設計等多重因素疊加后，達芙妮的發展陷入困境。

　　回顧1990年至今，達芙妮確實沒有太醒目的特點，既是品牌商，又是分銷商，還是代工廠。同時，達芙妮對最核心的產品專注度也并不高，從年報里，投資者很少能獲取關于達芙妮對它的產品的設計、制作和定位上的描述。

　　——頂層布局——

　　提升品牌以謀東山再起

　　達芙妮的渠道優勢不再，產品也就淹沒在無數品牌的競爭中。那么，昔日的“大眾鞋王”是否還能東山再起?

　　“這需要從短中長期進行布局謀篇。短期來說，達芙妮要從渠道入手，解決主陣地失守問題，現有的5000多家店要確保單店業績提升。”石章強說，關店不可怕但不能瞎關，要做系統盤整后再行決定，那些支持品牌形象的終端，即便虧損也要堅持開下去。

　　在石章強看來，對于銷量較好的店鋪要繼續鞏固成果，“你必須得觀察、分析這么多年來鞋子都賣給誰了，往前發展的同時不能丟了老客戶”。他說，不賺錢的終端店鋪要快速止損。一些被達芙妮所忽略的終端要進行拓展，如社區和商務寫字樓如何快速覆蓋，怎樣把實體店開進特色小鎮等旅游景點。

　　“在鞏固原有主陣地的同時，達芙妮的電商要重新布局，以加盟、合資方式入駐天貓或唯品會等。”石章強建議，達芙妮的長遠發展，重在解決品牌產品問題，“這不是請個明星代言就能解決的問題，達芙妮需要從品牌的頂層設計布局，活化且提升品牌，對產品進行相應調整。”

　　專家點評

　　中國有很多這樣的企業：當外部環境好的時候，錯把外部的機遇當成自己的競爭力，其實并不是自己有多強，而是對手太弱消費者要求太低;而外部環境不好的時候，再加上對手開始變強大消費需求開始升級時，這些企業就開始茫然且盲動，不斷地試錯，又不斷地嘗新，左沖右突而不得志……

　　達芙妮就是這樣的企業，從來是向外求而不向內求。但機會不會永遠存在，隨著類似對手的風起云涌，紅利機會逐漸減少，比較優勢已蕩然無存，再加上電商品牌和電商渠道的全面橫掃，還死守著以前那一套老黃歷自然會敗下陣來。

　　解決之道很簡單，在解決短期終端問題的同時， 要解決好中期的渠道問題，以及長期的品牌和產品問題。