經銷商：怎樣實現從個體戶到企業化的飛躍

　　小企業通過對市場的敏感性，決策的快速反應，對市場的專注，取得了快速發展，但在快速發展中又會遇到各種瓶頸，尤其是人才短缺、資金短缺、管理跟不上顯得尤為重要。如Z企業與X企業是同一時期進入手機經銷，伴隨手機市場迅速發展，這兩家企業經過兩年的發展，都面臨人手不夠局面，造成窮于應付，根本無暇做細、做扎實，客戶抱怨增多，員工疲于奔波，領導對下屬工作不滿意，企業內充滿了火藥味，人與人之間關系緊張，摩擦不斷。X企業管理者一天如夢初醒，發現企業發展到現在不是人手夠，而是值得信賴的人手不夠，企業所有者相對企業核心團隊來言成為團隊的少數者，集權式的管理越來越制約著的企業的擴大，怎么調動員工積極性，特別是主人感，保持企業民主經營管理氣氛，是企業持續發展的動力所在，那就是對核心員工入股計劃，團結和凝聚了一批奮斗企業重要崗位骨干，為企業下輪的發展做好了人才準備。

　　企業通過人才招聘可儲備一些人才，假于時日就能培養出企業自己的人才特別注意與企業業務周期循環結合起來，業務處于淡季之時加強隊伍建設，積極儲備人才、培養人才，到了旺季則通過高強度的工作來鍛煉出一批骨干，賽馬不相馬，自然選拔出一批優秀人才；再就是通過空降型使用，直接委于重任，獨擋一面，但存在企業文化融合，小團體與大集體之間的磨合；雖著企業的發展，特別是企業的二次創業，一些少壯派被委于重任，而原來的創業元老如何按排及如何與少壯派關系協調將提上議事日程，否則將形成新的內耗和派系紛爭直接影響企業的戰斗力，縱觀一下中國國有知名企業股權改革，就會知道其艱辛與危害，以股權換取權力及MBO是一個不錯嘗試，總之保持經營層利益取向與股東權益的一致性是關鍵。企業在招聘選拔、培養使用人才上是一把手工程，企業最高領導要高度重視，其次要由有專業的人力資源管理人員，初期不一定要成立人力資源部但一定要這一職能；　

　　2001年的手機市場正是“血肉橫飛”，清一色的洋品牌主導的手機市場正陷入價格亂戰中，“國代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆蓋的銷售體系帶來的是“竄貨亂跑，價格倒掛”的市場局面。此時X作為諾基亞的主渠道和摩托羅拉的重要經銷商，也身受大環境所害，公司贏利情況也是不容樂觀。

　　大亂必有大治，大治必有大發展，放眼于未來，立足于發展。X進行了大規模的人才招募活動，縱觀X企業歷年招聘，這也是質量最高的一次招聘。這次招聘由公司董事長、總經理、銷售總監、行政部經理共同參與，歷經初次面試、筆試、復試層層選拔所選拔的員工兩年后由6位進入公司中層干部，占公司中層40%，而且其中有三人成為分公司總經理。也正是著眼于當時市場現狀，X企業提出了渠道“扁平化、清晰化”變革方向，開展“全省連鎖、行貨品質、價格最優、星級服務”的X手機專賣建設工作，力圖正本清源，編織省內手機零售網絡。并因此而贏得了廣大手機廠家關注，X企業至此走上了上游資源整合階段，相繼成為海爾、夏新國產品牌手機省代，諾基亞首批廠家直供的PD；X企業隨著國產手機的崛起而二次騰飛；一切都是剛剛開始，為了實施“營銷致勝，終端為王”的營銷策略，X企業成立了市場部，市場人員也從原來三五人到最高時期的七八十人，為各地市制作了一批帳篷、展架、氣拱門、移動柜臺等路演道具，并在各地展開了豐富多彩的促銷活動：每周六日的店頭秀，重大節日的路演，酒吧的夜文化等；從而實現X企業代理產品活動不斷，全省遍地開花。

　　對于經銷企業來說人才是企業的資產，也是企業核心競爭力。資產是優良資產還是不良資產就取決于企業是怎么樣來經營這份資產，關鍵是建立一個什么樣的用人機制，能否形成企業的核心競爭力關鍵是怎樣一個激勵機制。X企業正是在面臨代理資源瓶頸、銷量規模瓶頸、管理瓶頸，以新鮮血液的補充為契機，展開了聲勢浩大的“專賣連鎖”手機零售平臺建設活動，從而贏得了經銷企業第一資源：代理有前景的產品，要知道對于經銷企業來說“客戶是我們的衣食父母，上家才是我們的上帝”，代理一個有前景的產品資源就是成功了60%，當然能否爭取到有“錢景”的產品資源關鍵還在于經銷企業的綜合實力。

　　X企業建立多個經營平臺、一個管理平臺、一個資金平臺、一個物流平臺，為眾多骨干人才提供了舞臺，實施以產品資源為特性事業部劃分，打開了公司組織管理空間，為公司經營規模再上臺階做好了準備。

　　在打造經營平臺，首先做到獨立核算：采用總公司授權額度虛擬內部經營方式，根據占用資金額度和支配產品資源制定年度利潤目標，超額使用資金要根據投資回報率進行平衡計算。只有獨立核算方可知其經營能力和效率，也方知該項目的投資效益，如何共享一個資金平臺，實現有限資金的全流通是剛拆分出來面臨第一考驗，首先搞清楚每個效益分公司的資產（或者說資本占用），并劃分清楚固定資產、流動資產、損益類，這樣才清楚資產的數量和質量，其次，每個分公司的盈利能力，特別是經營現金凈流量能否實現自給，否則還不具有獨立核算的基礎，然后計算資本利潤率，以此為基礎制定下一步各分公司的利潤指標；最后核定每個分公司所占用資本額，利潤指標和計算公式，考核時間和辦法；　

　　其次，充分人事權、經營權和一定的財務權：自負經營就需要的授人予權，才能調動負責人的積極性與創造性，也才能保證其經營思路充分貫徹執行，分公司部門經理以上報請總公司批準，部門經理以下人員完全任免權；完全的經營權，實行總部業務管理部門備案即執行制；月初工作計劃、任務分解表、費用預算表、員工考核辦法一攬子提交備案核準制，預算內的3000元費用簽字權，完全的日常經營支出權。

　　第三，綜合監控：預警風險，防止腐敗：首先監控分公司經營、決策風險，新上任的負責人能否全面考慮問題，以一個經營者的角度處理問題，日常經營備案制，流資日報制度，戒定應收款期和庫存期，通過超期應收和超期庫存與月度績效掛鉤，以及超期應收計提滯納金和超期庫存計提跌價準備來控制經營中不良資產風險；其次監控市場風險，市場變動了公司最高層能否及時掌握，跟上市場脈搏；再次監控人事考評，保證營造一個公開公正公平的競爭機制；最后監控費用使用合理、適度，營造一個節儉、高效、充滿生機的利潤中心，防止產生腐敗，預算核準制。

　　第四，有效考評體系：調動經營管理層的積極性、主人翁精神，短期激勵與長期激勵相結合，長期激勵一定要具有特別激勵性質，給與經營管理層相匹配的激勵，方能產生人才聚集效應。股東的利益的體現通過經營管理層的激勵機制來保證，只有所設計的管理層激勵機制與股東利益一致才能促使管理自覺的保證企業向股東利益最大化的方向發展。如強調以利潤為基礎并適度連動資產安全、質量（如，應收款、超期款、庫存額、超期庫存、不良資產、其他應收款等）考核，考核期既要體現實時變動的短期既得利益，也要體現長遠經營、持續發展長遠利益，短期既得利益可通過與月度業績、資產安全、資產質量與薪資的變動部分掛鉤來體現，長遠經營就需要有條件、相對較高回報來激勵經營業績提升者了，實行與利潤目標掛鉤的年薪制。

第五，以人為本的思想確立：過去是一個經營單位，一支筆，現在授權了、多元化了，股東已經離開了第一線和中層，更多的工作和服務需要更多的人來完成，企業的發展需要吸收和培養更多的骨干成員，這是員工的滿意度決定著客戶的滿意度，客戶的滿意度當然決定著公司的效益。企業創建一個公開、公正、公平積極向上的人才機制，并確立企業的發展離不開人才，企業的發展不虧待人才的用人觀。

　　第六，企業文化的提煉和確立：公司的發展和人員的膨脹，怎樣保證每一個員工都能感受到企業的關懷，感受到如一的企業文化，感受到企業領袖精神，深刻的理解的企業和認同企業，每一個員工都能凝聚到一起，保持步調一致，員工與企業共命運。以的共同的企業理念來團結更多人才，以企業使命來號召員工共同前進，以企業用人標準來促使員工積極向上，以企業管理原則來提醒員工。開展企業員工職業生涯設計，建立人力資源管理系統，逐步建立從經營管理層到骨干到員工的福利體系。

　　遵循2/8原則，優勢資源傾向優質人才。企業的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業20%～30%的人才。但在優勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。對于企業中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。及時給予優秀人才優質經濟回報和發展機會及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。當然，這要求企業具有很強的發展與贏利能力。企業具有務