選擇代理商應把握的系列因素

  企業選擇了區域代理商，在契約關系中就明確了把產品或業務在某一區域的市場運作全權托付與他了，也包括了區域銷售運作所帶來的渠道利益的獨占。 
  　　雖然大多的代理合同總會以營銷行為與指標管理相結合的形式，通過階段性地對代理商的考核來決定是否進行代理商的更換調整，上游企業在某種程度上擁有對代理商的取舍權，但如果經過一段時間的合作以后，才發現代理商并不合適，再重新務色新的代理商以替換之，終是亡羊補牢的做法。 
　　其間一方面會造成時間的延誤，可以錯失良好的市場機會；另一方面也會造成企業銷售利益的損失。 
　　而且在與代理商決裂的過程中因業務合作中已建立的千絲萬縷的聯系，要一下子斬斷也會造成許多糾割不清的恩怨情仇，許多負而的影響有時會有很長的持續時間。 
　　所以企業在渠道布局中，要想實現強有力的市場運作，要想避免渠道變化所造成的損失與風險，必須在代理商的選擇與確項中要謹慎行事。 
　　有些企業把代理商選擇簡單化，不去對代理商做綜合評定與考量，而是通過一種簡單的風險指標加以控制，比如，代理商是否愿意接受所謂的首期進貨額的條件，是否愿意以其他的形式表達自己的誠意等。 
　　于是對于滿足了這類要求的代理商，上游企業馬上會另眼相看，認為此代理商一定沒問題，必定是好的渠道合作伙伴，為什么呢？因為他有誠意，想去做；因為他愿意承擔風險，有壓力。有了這些，相互合作的最重要基礎就有了。 
　　其實這其中也許不乏以后會有著好的合作前景的代理商，我們不能以偏蓋全，但也不能否認，也會有一些一時沖動的，并不具備綜合的合作基礎，受到上游企業招商推廣的某些因素的吸引，其時其地激發了其承接代理的性趣，但一方面未能對自身是否具備長遠良性的代理合作基礎缺乏認識，另一方面對上游企業的情況也會缺乏明晰的判斷。 
　　在代理商招商過程中，不能寄期望于廣大的意向代理商都能理性地決定是否承接代理，加上做為上游企業多少有些水分的招商推介宣傳，必定會產生一個沖動或基于基他目的的承接代理的群體。 
　　對于上游企業而言，招商過程中對方的心態與行為是無法左右與控制的，但基于長遠的市場考慮，招商推介聲勢張揚無可避免，但必須要善用招商選擇權。 
　　在招商運作中，對于意向代理商要進行選擇確項，招商盤點是必不可少的一項重要工作。 
　　招商盤點的前提是，企業必須先要有科學系統的代理渠道規劃方向，即對代理商要有系統的明確要求，而盤點過程只不過是執行渠道規劃策略罷了。 
　　招商盤點是保證代理商能否真正符合企業營銷運作要求，能否符合渠道規劃要求的基礎性工作，這一工作做好了，才能從質的方面對代理渠道體系的建立有所保障。 
　　選擇代理商，可從以下幾個方面著手進行盤點，以確定是否合乎招商要求： 
　　一、 銷售方向是否一致 
　　所選擇的經銷商必須要保證其傳統經營的產品銷售方向能與委托代理的產品銷售方向一致，如此方可充分整合對方的營銷資源。 
　　因為在代理商的合作中，其實最重要的一點就是整合分銷渠道資源、客戶關系與銷售機會資源等，如果銷售方向不一致，則整合資源的意義就不復存在。 
　　雖然不是簡單的依托代理商的資源進行附帶分銷或自然銷售，而是期望代理商在承接代理后能有主動的市場營銷行為，但終歸不希望代理商一切從零開始，如此會耗費時間，延誤上游企業產品入市的契機。 
　　對于銷售方向可以從市場分銷渠道中找到契合點的新產品，在務色選擇代理商時，關注銷售方向的一致性是十分必要的。 
　　如此，可以很快捷地充分整合上游企業的產品資源優勢與下游代理商的區域市場營銷資源優勢，從而在優勢互補，強強聯合的基礎上實現營銷代理制的協作分工。 
　　二、 銷售產品是否沖突 
　　許多的商家，因其經營的歷史性延續，必定有其傳統經營的產品，這些產品品類無論是出于自身品牌或經銷代理，已經融合到其經營范疇中，是難以改變的，在招商評定時要認可這一現實存在。 
　　在選擇代理商時，我們不得不要考慮其傳統經銷的產品線的問題，仔細分析其產品線構成，看是否有與招商產品沖突的情況存在。 
　　對于有沖突或同類的產品存在，我們并不是簡單地予以拒絕，而是要客觀地分析這種情況對招商產品的代理有哪些影響，其利弊何在，哪個面更大些。 
　　基于各企業的產品各有各的特征與賣點，有時能夠在代理商處進行很好的組合，反而可以有效地節約代理商的運營成本分擔，促動代理商的積極營銷運作，實現專業的集成銷售，如果是這種情況，則是對新產品上市存在有利的一面。 
　　比如一家運作商超終端的油品供應商，其原先已代理了許多品類的油品，但由于代理商有意識地進行產品線的科學組合，形成了很強的專業中高端油及特種油品類，產品的同質化情況較弱，而產品線的豐富及特色強化了商超進場的談判籌碼，可以爭取到更優惠的進場條件，另外，在賣場銷售特別是促銷方面，也體現了很大的成本優勢。 
　　而商超賣場的銷售形態，本著同類產品不同的特質與賣點，給了客群不同的選擇面，屬一定意義的展示型被動銷售，產品在終端的銷售沖突不會上傳，而且代理商也難以左右，銷售中人力的因素很小，上游企業不需顧慮代理商的偏向型操作。這種銷售形態，使得同類產品共存代理成為可能。 
　　但有時情況卻并非如此，因為有些產品在某一市場上具有很明顯的排他性特點，這種排他性包括產品層面，也包括品牌層面。而基于代理商的銷售模式，也會造成人為的偏向型銷售行為，令上游企業充分疑慮，代理商也無法做到有效平衡，必定會對合作關系造成損害。 
　　比如酒店客房電話機，幾家相互競爭的企業大家都有按酒店的差異化需求開發設計，產品線的規劃中都充分照應了高中低的端階需要，而且技術、功能同質化也相當嚴重。再加上產品銷售行為主導為面向集團客戶的直銷行為，代理商人為因素特別明顯，難免會為了利益考量顧此失彼，所以這種情況下，產品本身的沖突再加上銷售行為的沖突令同類產品的同步代理成為不可能的選項。 
　　如果出現代理商能夠進行科學的產品集成，而銷售模式又不會造成沖突的，有同類的產品卻可能成為代理商的優勢點所在，可以視為在此點上符合條件。反之，就要選擇放棄了。
　　三、 經營模式是否適合 
　　經營模式，特別是營銷模式是否與產品市場運作的要求相吻合，也是特別重要的考量。營銷模式不適合，必定會導致營銷著力不準，銷售力不強，一旦選擇了，雙方可能也會在具體的營銷行為上產生巨大的不可調和的分歧。 
　　由于各經銷商其自身的經營模式都是經過多年的不斷調整，構建起來的，是一種基于其經營基礎相對穩定的模式，如果要令其為了某一代理商品進行調整，將面臨著很大的風險，可能性不大。 
　　所以在選擇代理商的時候，對此不能不查，不要妄想去改變它，認可這一現實，即便代理商愿意轉變，其所承擔的轉變經營模式的風險，遲早也會有相當一部分通過這種代理關系轉嫁到上游企業身上來。 
　　比如，一款面向集團銷售的小家電產品，產品定位在中高端階，結合客戶的采購模式分析，必然實施主動的銷售行為，一般采取的模式是上門直銷。而且還須輔以組合的營銷運作，包括宣傳推廣，公關運作等。 
　　但有一商家希望承接代理，但他的經營模式則是店鋪型銷售，而店鋪型銷售而主要適應低端產品的銷售，其中有直購的部分，也有批發分銷的模式存在。對于宣傳、公關等運作，更是難以著手了。 
　　選擇高端產品的集團客戶由于有大量的供應商主動上門服務，產品信息集成能力強，所以無須到賣場店鋪去采購。而且其接受信息的渠道多來自于行業專業媒體，或公關運作層面。 
　　如此情況，該商家的經營模式，或者狹義地說營銷模式，不但店鋪式經銷模式難以介入高端需求客戶，而其過于單一的營銷行為，也阻礙了此類產品的區域市場運作。可見，對于此類產品而言，該商家不是適合的代理商選項。 
　　四、 經營比例中本產品所處位置 
　　許多企業直到簽了代理合同，進行了代理營銷運作的時候才突然發現，自己的產品在代理商那兒原來只是一個配角，占有很小的比重，有時甚至于成了代理商豐富產品線的一種擺設。 
　　遇到這種情況，不管代理商能力多強，資源多豐厚，新產品的區域市場營銷也難以做到如何理想。因為此產品對代理商而言，所處的位置太弱了，有時到了經常被代理商忽略的地步。 
　　代理商在產品線的整合操作中，勢必會受利益機制的制約，普遍都會把主要的精力與資源集中到主導的獲利產品上，如果新產品一進入代理商經銷產品線中，即處于相當弱勢的地位，其銷售被弱化，或棄于不顧是很正常的事情。再加上在新產品加入前，代理商本身經營歷史中就已經沉淀了一定的產品線，其中不乏最核心的利潤來源點，在新舊對比中，新品因風險因素的不可確定就難以占據優勢地位。 
　　而代理商獲取產品代理的心態有時很簡單，就是增加贏利點，豐富產品線，把握住可能的市場機會。 
　　而代理商為了承接代理，必定會有些合同后難以兌現或不愿兌現的美好承諾，結果蒙蔽了上游企業的眼睛。 
　　所以，在新產品招商的過程中，我們必須對代理商歷史經營的產品結構進行充分的了解，科學地分析，與代理商就此問題推心置腹的溝通與交流，以免出現錯誤，事后校正就得不償失了。 
　　如果經過分析論證及與代理商的誠切會談，發現入市招商的新產品在代理商的產品線結構中無法占據較為重要的位置（不一定非得占據首要位置），在確定代理關系時就要進行慎之又慎的論證了。 
　　至于如何論