“三公”消費禁令下的百貨業現狀

　　外資陣營的百貨店大多選擇關店了事。“外資第一店”百盛退出了濟南、常州市場，近兩年關閉了近十家門店;日資百貨伊藤洋華堂也選擇關店止損，在北京華堂望京店關閉后，北苑店、西直門店相繼結束營業;泰國尚泰百貨也終結了杭州與沈陽市場的停留。本土百貨品牌拉開轉型大幕，百貨巨頭王府井百貨頻繁聯姻互聯網巨頭、地產大佬。在內部，王府井百貨的經營策略已然轉變，未來發展重心投向購物中心與奧特萊斯業態;南方百貨巨頭天虹百貨展開了多元化的嘗試，今年開出了第一家購物中心與第一家便利店;與阿里牽手的銀泰百貨變成了“百貨領域的互聯網公司”。

　　過去，百貨業的煩惱是如何從同質化局面中變得不一樣，如今比拼的是誰能最先跟上消費市場快速的變化。從表象來看，零售世界還是要注重發展速度，但這種速度并不是盲目地擴張與效仿。在一眾百貨品牌的轉型之路上，都將目光瞄準供應商。王府井百貨希望與供應商展開深度聯營，從品牌管理參與到商品管理，這也是王府井百貨全渠道革命的根基;華堂也在尋求與供應商展開從源頭方面的合作;百盛正在尋求全球優質品牌的總代理權。

　　部分規模有限的百貨品牌在細分市場找著成功的機會。東安市場經過75%比例品牌調整后，商場已從綜合性百貨轉型成青春、時尚的潮流館;西單商場強化優勢板塊，一層增設200平方米的珠寶專柜，同時將擴充體育品牌陣容。去年，西單商場珠寶品類基本維持增長，體育品牌銷售增長10%左右，商場將在調整中強化優勢品類，把握細分客群;漢光百貨商場七層啟動閉館改造，隨后商場將進行逐層調整。

　　看似清晰的品牌、品類與組合調整，實際并不容易。為了迎合消費者的改變，百貨店的盈利模型、經營方式也需要改變，百貨店經營將從單一聯營模式演變成“自營+聯營+租賃”的組合結構。盈利模式上，扣點品牌、吸客流品牌，高租金商戶的配比、落位也需要細細琢磨。

　　在餐飲、娛樂、兒童業態走紅購物中心后，面積有限的百貨店在嘗試融入新元素。當以商品經營為主的“純百貨”底線打破后，百貨與購物中心的邊界變得越來越模糊，百貨店在向購物中心取經學習。在經營形式上也許二者始終存在差異，但發展趨勢會相互趨同，關系也將融合。目前，購物中心從過去的惟租金論轉變為邀請快時尚、餐飲、兒童等低租金業態進駐;百貨店也放棄只招高扣點品牌，選擇引入更符合商場定位的品牌。二者的變化都在圍繞一個對象進行，服務好消費者才是贏得市場的王牌。