從側面看一看快時尚的發展和服裝產業的轉移

　　人工智能、機器人對制造業革命的呼聲越來越大，在多數傳統制造業尋求技術突破之際，全球最大的服裝制造商晶苑國際(下文簡稱“晶苑”)仍押注于人類勞動者，不認為處于初期階段的機器人能與低成本國家的人類勞動者競爭。如今，晶苑正在將產業向孟加拉國和越南轉移。

　　據世界服裝鞋帽網了解，2016年雜志發布的“2016年50家改變世界的公司”，晶苑居第17位(另一家中國公司滴滴居第30位)，大多數人對晶苑這家公司很陌生，但它的主要客戶優衣庫、H&M、GAP等，我們日常穿著的各種快時尚品牌都耳熟能詳。

　　本文通過晶苑這個已有近50年歷史的服裝制造業龍頭，看一看服裝制造業的發展方向，從側面看一看快時尚的發展和服裝產業的轉移。

　　老牌服飾快時尚的代工廠的東南亞轉移

　　晶苑于1970年由羅樂風(其父親是有“針織大王”之稱、休閑品牌Bossini堡獅龍創始人羅定邦)在香港建立，如今已成為全球服裝制造商的龍頭，在五個國家有20個自有工廠，員工7萬人，每年生產約3.5億件服裝成衣。

　　根據Euromonitor International的數據，按產量計，晶苑2016年成為全球最大服裝制造商，在這個高度分散的行業所占市場份額為0.4%。不過按產值計，晶苑在全球排名第二，約占市場份額的0.3%，可見晶苑的單位產值是低于平均線的，即其生產的服裝成本都比較低。

　　在2017年11月3日晶苑正式在港交所主板掛牌，股票代碼：02232.HK，根據招股書披露，晶苑服務30多個服裝公司，覆蓋超過50個品牌，而其主要客戶都是我們耳熟能詳的全球頂尖快時尚品牌，很多都和晶苑有二三十年的合作關系。

　　從招股書披露看，目前晶苑整體健康，應收賬款周轉天數保持在46天左右，現金流平穩充足，原材料存貨周轉天數也保持在50天左右，近幾年隨著南下擴張建廠營收也隨之增長，下面就撿重點說一下。

　　看上圖，晶苑的營收是比較平穩的。晶苑與其客戶有非常穩定的合作關系，其產能使用率維持在90%以上的水平。在服裝產業鏈中，供款能力、產能、價格、質量、貨期等每一項都能形成較好的競爭力和慣性，尤其是快時尚這種強調供應鏈寬度、速度和穩定性的客戶，維持穩定的周轉速度非常重要，所以綜合判斷，在同行業中晶苑的競爭力是較強的。

　　晶苑的毛利率和凈利率整體呈上升狀態，這與晶苑將產業向東南亞轉移是同步的。服裝制造業屬于勞動力密集型產業，因為需要在縫紉和后處理環節投入大量人力。2014年到2016年晶苑的員工成本分別占其收益的16.9%、18.5%和17.9%，可以明顯看到2015年員工成本的突增使晶苑的盈利能力有一個明顯的下降。

　　目前晶苑在中國、越南、柬埔寨、孟加拉和斯里蘭卡這五國設有生產基地，其中國的產能占比2014年到2016年從43.9%降至34.3%，產能大量向越南、柬埔寨轉移。

　　上圖是晶苑各品類成衣的產量及平均售價，價格等同品質，能看到晶苑的產能在不斷大，各品類的變化也反映出快時尚消費者的消費偏好在變化，變化明顯的是內衣、毛衣和運動戶外服裝。內衣的產量和品質在持續上升，這一市場也是目前服飾品類中較為看好的市場，易細分，高頻剛需。

　　毛衣很反映年輕消費者的喜好，這一品類被衛衣和輕便防寒技術產品侵占。運動服和戶外服則是目前增長迅速的服飾品類，為此晶苑在2016年12月收購Vista(一家制造運動服的新加坡公司)，擴展至這個快速增長的領域。

　　上圖是晶苑生產各品類產品的毛利和毛利率，對照可以看到晶苑的產品不光平均售價低，制造毛利率也非常低，大部分品類毛利都不到足20%。實際上這個毛利率是不錯的，國內服裝制造平均毛利率應該是個位數，晶苑做ODM有產品設計附加利潤才能高一些。

　　這是服裝制造商在產業鏈的位置決定的，目前整個價值鏈的大頭在品牌方，然后是渠道方和面料技術開發。

　　總體來看，晶苑的情況中規中矩，體量巨大，其業務來源基本來自類似快消品的快時尚服裝品牌，屬于低毛利高周轉的盈利模式，慣性很大，幾乎是被釘在大規模中低端生產制造這條路上。

　　晶苑要做服裝制造的“富士康”

　　目前晶苑轉型“共創”業務模式：晶苑像品牌運營商一樣思考，從時尚趨勢及市場走向研究、產品理念設計、原材料開發及采購、產品及工業創新、樣品制作、全球制造規劃及優化、存貨管理和物流及交付等整個服裝產業鏈條各環節，為不同階段的客戶提供綜合一站式服務。其模式如圖：

　　從ODM提供產品開發生產，到做整個產品鏈條的解決方案提供商，晶苑這個發展方向是值得看好的，近半個世紀的沉淀，足夠看時尚走一個輪回，和眾多國際領先服裝品牌尤其是快時尚幾十年的合作經驗，極大豐富的產品數據會成為晶苑的核心競爭力之一。

　　同時，這種制造業的轉型方向是有成功案例的，就是3C行業的富士康，晶苑的“共創”業務模式的理念越看越和富士康類似，二者也具有一定的可比性。

　　目前看晶苑離其“共創”模式還比較遠，從現在其業務描述看，更類似品牌方買手和供應商設計團隊寫作產品開發的模式，即更進一步的定向開發，這樣的合作方式在國內服裝品牌和供應商之間已經存在，算是買手模式本土化的一種形式，遠未達到晶苑描繪的“共創”藍圖。

　　晶苑在物流和信息系統都有較強的技術實力，現在也開發出一些技術含量較高的產品，如“節水”牛仔褲、無鋼圈胸圍、智能可視產品以及應用在運動服和戶外服上的一種名為BME的服裝專利技術等。

　　但總體看，晶苑的主要客戶仍鎖定在單量大、價格低的快時尚品牌上，低端服裝制造加工會是其長期的業務。若想在附加值上有所突破，除了“共創”模式增加價值鏈參與環節外，學習富士康進行專利技術研發是很好的選擇。

　　廉價勞動力仍是裁縫的最優選擇

　　晶苑為了降低制造成本，現在仍在為了廉價的勞動力將產業向東南亞轉移。

　　2019年之前，晶苑準備花3年時間在越南擴展額外年產能1.295億件，在孟加拉擴張額外年產能0.266億件，預計未來數年將孟加拉國和越南的員工數量每年增加10%。晶苑行政總裁羅正亮(Andrew Lo)曾表示，中國南方制造業中心的勞動力成本已超過每月700美元，是越南和孟加拉國平均月薪的兩倍多，這兩個國家的平均月薪分別為300至350美元和150至200美元。

　　服裝制造產業轉移就像尋找勞動力價格洼地的游戲，經歷了去年國內各種智能技術的洗禮，這種勞動力價格驅動的轉移顯得格外扎眼。

　　在美國亞特蘭大有一家Softwear Automation公司正在研發Sewbot機器人技術，旨在讓整個制衣過程實現自動化。這種機器人的開發得到零售商沃爾瑪(Walmart)以及美國政府下屬的美國國防部高級研究計劃局(Defense Advanced Research Projects Agency)的資助。

　　當然這種技術還無法與孟加拉國等地方的人類勞動者競爭，Softwear Automation首席執行官帕拉尼斯瓦米?拉詹(Palaniswamy Rajan)表示，他的機器人具備處理柔軟面料的靈敏性和視覺化技能，但哪怕是制作一件簡單T恤，都需要10到20個不同步驟，要讓機器人完成這些步驟，工程師需要花時間編程，而需要70至80個步驟才能制作好的襯衫將是下一個挑戰。Softwear Automation計劃今年在美國推出首條自動化T恤生產線，然后將繼續進軍牛仔褲和襯衫等更復雜的產品。

　　但從專業角度而言，服裝制造自動化是遙遙無期的。自19世紀自動縫紉機問世以來，制作一件T恤衫的流程幾乎沒有變化。這種低門檻的工作，只需要雙手重復性操作，卻也是如此復雜，以至于最有水平的軟件工程師也難以復制。

　　晶苑將制造工廠轉移東南亞，是其生存的必然道路，只有保持低廉的制造成本，晶苑才可能從快時尚品牌拿到更多訂單。另一方面，這也是東南亞國家的選擇。

　　在孟加拉國，服裝業是其拳頭產業，服裝占該國出口的82%，該國2.5%的人口從事服裝制造業。為制衣工人爭取更好勞動條件的Clean Clothes Campaign數據顯示，在孟加拉國、印度和巴基斯坦，總共有大約2700萬人在服裝業就職。正如同20年前的中國一樣，現在這些東南亞國家開始出現“人口結構紅利”，需要大量的就業機會，這正是晶苑可以提供的。

　　設想一下，如果縫紉機器人在幾年后出現，那么服裝必然回到本地進行生產(可省掉關稅和運輸)，代替了一些發展中國家人民賴以謀生的工作，那這個國家的“人口結構紅利”就會變成“人口結構噩夢”了。現在一些西方學者已經開始注意過快的技術變革對發展中國家帶來的影響。也許有人聽說過快時尚“血汗工廠”，這個現象確實存在，但大部分服裝制造商所提供的都是正規工作崗位，很累很機械，卻不得不做。

　　總而言之，有全球消費的剛需在，晶苑應可以平穩而緩慢的發展。其最大的風險，一是晶苑真的“把半條命交給合作伙伴”;二是勞動力密集型的產業形式，理論上看，晶苑的員工數量越多，其抗風險能力越差;三是晶苑的主要業務“大量而低端”，難以豎起壁壘，相比其規模，目前其技術開發不足建立優勢。

　　服裝制造業仍會在很長一段時間不斷進行產業轉移，但這種向廉價勞動力地區的轉移未必是壞事，晶苑能夠進入“改變世界”的榜單不僅是因為晶苑的技術將牛仔工業淡水用量減少30%解決其污染問題，更因為晶苑在帶來大量工作崗位的同時，不斷致力于改善工人生活質量，向女性傳授計算機等重要工作技能，這些對很多發展中國家人民來說非常的寶貴。

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