收購國外奢侈品牌時，中國集團踩了哪些雷點？

　　在收購歐洲奢侈品牌時，中國投資者主要關(guān)注他們的聲望和資產(chǎn), 并且希望能越快掙錢越好。他們都夢想成為世界上的Louis Vuitton和Gucci - 以及收獲隨之而來的利潤。這種邏輯聽起來好像很容易：只要買下了一個有名的品牌，就可以坐享其成了對吧?但需要記住的是：即使是Gabriel Chanel，成為一個標志性品牌之前也必須度過一段非常艱難的時期。提高品牌聲望需要長期的承諾。

　　如今，中國公司加快了對歐洲奢侈品牌的投資，這可能是他們蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟情形下所期望的。業(yè)內(nèi)許多人可能都沒有意識到中國在30多年前就開始投資西方奢侈品 – 1987年，總部位于香港的Dickson Poon集團收購了法國公司S.T.杜邦，但直到21世紀中國奢侈品牌的海外收購才真正加速。 2001年，歐萊雅將Lanvin賣給了臺灣媒體巨頭王效蘭，十年后，F(xiàn)ung家族收購了一系列西方奢侈品。但是，我們可以從這些早期購買中學(xué)到什么?

　　中國奢侈品投資的早年狀況一覽

　　在1987年被Dickson Concept Group收購后，總部位于巴黎的豪華打火機公司S.T.杜邦經(jīng)歷了一系列快速變化。隨著煙草行業(yè)受健康原因而受到抨擊，打火機品牌在許多亞洲地區(qū)拼命進入了一系列新產(chǎn)業(yè)，如鋼筆、皮革制品、甚至男裝銷售。盡管擁有尊貴的品牌傳統(tǒng)和無可挑剔的產(chǎn)品知識，S.T.杜邦仍未能在Montblanc等競爭對手的競爭中脫穎而出。如今，這個品牌被一個不知名的團隊管理，且有一個未定義的品牌DNA。

　　然后就是Lanvin。在由臺灣媒體巨頭王效蘭率領(lǐng)的投資集團Harmonie SA于2001年以Alber Elbaz為負責(zé)人購買法國高級時裝店后，事情在短短幾年后因意見不合而迅速惡化。當(dāng)時，Lanvin在沒有巴黎工作室監(jiān)督的情況下為中國市場開發(fā)產(chǎn)品，而Elbaz希望更多商店更好地表達品牌的DNA，并使品牌在全球范圍內(nèi)更加一致。但王更關(guān)注數(shù)字，無法理解品牌DNA為什么這么重要，也無法理解為什么品牌需要為中國市場制定具體舉措。

　　到了2010年，總部位于香港的Trinity集團對Lanvin進行了的初期投資，但帶來的是更大的失望。該公司購買了巴黎時裝品牌Cerruti 1881，并且從未執(zhí)行過正式的重新開業(yè)。從那時起，該品牌已經(jīng)失去了重要的商業(yè)和品牌意識。中國奢侈品收購并不被看好，而西方奢侈品愿景又與中國新思維的沖突，這些種種原因使得這個曾經(jīng)時尚的歐洲品牌現(xiàn)在已成為奢侈品消費者所不了解的品牌。

　　中國的生意經(jīng)

　　建立一個永恒的品牌有很多與人相關(guān)的因素。充分利用和保持聲望需要有長期愿景、激情、誠信。在當(dāng)下的時代堅持這些原則變得很難，因為品牌短期的財政壓力越來越大。當(dāng)Nicolas Guesghière離開Balenciaga時，他解釋說他已經(jīng)厭倦了一直面臨財務(wù)壓力。即便是輝煌的奢侈品大亨Bernard Arnault所經(jīng)營的Christian Lacroix品牌也面臨著失敗。盡管有了人才，并且給予設(shè)計師足夠的自由以及花費，Arnault所嘗試的超過10年的時間里，該品牌從未真正做起來。

　　在中國，奢侈品行業(yè)的文化仍未被完全了解。 上下的創(chuàng)始人蔣瓊耳解釋了當(dāng)她的公司被愛馬仕收購時，中國和外國的差異。 “我只能得到法國奢侈品集團的支持才能建立一個奢侈品牌，因為(培養(yǎng)一個品牌)需要很多年，”蔣瓊耳說。 “中國投資者有錢，但沒有耐心，他們往往需要在3年以后就要看到投資回報。“

　　雖然中國的第一批投資者沒有成功，但現(xiàn)在還說不好最新投資者的表現(xiàn)會如何。 但如果他們沒有為發(fā)展品牌聲望而創(chuàng)造條件，這個過程將是困難的。 他們需要處理非理性和一致性，他們必須致力于熱情的團隊成員......同時以真實的方式吸引客戶。 簡而言之，他們需要數(shù)字和情感的完美平衡。